Анализа системы управления на примере предприятия ЗАО ИЦ «Грант»

2.2 Возможность  привлечения дополнительных средств: вся деятельность предприятия основана  на акционерах.

2.3. Финансовая  устойчивость фирмы: ЗАО ИЦ «Грант» осуществляет свою деятельность на протяжении двадцати лет. За это время, предприятие  приобрело  устойчивое финансовое положение, которое зависит от поддержки акционеров и от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

3) Управление операциями. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

3.1. Себестоимость  продукции  и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

3.2. Ограниченное  число поставщиков: ЗАО ИЦ «Грант» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 6 постоянными поставщиками. С ними предприятие имеет договоры на постоянные поставки материала, и сразу определяются сроки поставки. В случае возникновения проблем с поставкой материала, предприятие  может понести потери.

4) Человеческие ресурсы.  ЗАО ИЦ «Грант» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению квалификации кадров.

Анализ кадрового потенциала ЗАО ИЦ «Грант» на 01.01.2012 года -  среднесписочная численность рабочих составляет 450 человек.

5) Культура и имидж организации.  Как и большинство российских компаний, ЗАО ИЦ «Грант» имеет специально разработанную систему норм и правил поведения людей в организации. Главными правилами при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого и создается имидж фирмы. На сегодняшний день ЗАО ИЦ «Грант» зарекомендовал себя как одно из самых лучших предприятий, выполняющее заказы не только по России, но и за рубежом.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство ЗАО ИЦ «Грант» готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Результаты этого анализа приводят   к   выработке   альтернативных   стратегий   работы   предприятия   и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

Проведем анализ стратегических возможностей ЗАО ИЦ «Грант».

Сначала при помощи таблицы 1. определим сильные и слабые стороны ЗАО ИЦ «Грант».

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны ЗАО ИЦ «Грант»

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1 .Высокий технологический  уровень 2.Постоянные клиенты 3.Повышение постоянства  кадров 4.Особое внимание  к качеству продукции	1.Существующая зависимость  от акционеров и от количества  заказов.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что проведенный анализ внутренней среды выявил больше сильных, нежели слабых сторон организации.

Таким образом, цели деятельности ЗАО ИЦ «Грант» состоят в следующем:

• расширение рынков сбыта путем увеличения производства продукции;
• обеспечение устойчивого конкурентного преимущества на рынках сбыта;
• решение  социальных   проблем   работников; 
• решение  экологических проблем.

 

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
1 .Высокий технологический  уровень 2.Постоянные клиенты 3.Повышение постоянства  кадров 4. Особое внимание к  качеству продукции		1.Существующая  зависимость от акционеров и  от количества поставок.
Возможности (О)	«Сила и возможности»		«Слабость и возможности»
Расширение размеров рынка.    Повышение доверия потребителей.   Снижение налогов.   Повышение общего уровня экономического развития, уровня жизни населения .   Повышение уровня образования.	1. Расширение размеров рынка и высокий технологический уровень производства позволят увеличить объемы производства.     2. Повышение уровня образования сотрудников позволят повысить качество продукции.     3. Повышение уровня экономического развития и уровня жизни населения позволят увеличить объемы реализации.		За счет повышения общего уровня экономического развития, снижения налогов удастся снизить зависимость организации от внешних источников финансирования
			1. Стабилизация экономического кризиса в стране будет способствовать росту покупательской способности населения данного предприятия. 2. Прибыль за 2011 год не обеспечивает расширенного воспроизводства на предприятии. Поэтому необходимо обновить и расширить ассортимент выпускаемой продукции.
1. Снижение общего  уровня экономическою развития 2. Снижение уровня  жизни населения 3. Снижение уровня  доверия к бизнесу 4. Повышение уровня  вмешательства  государства в бизнес	1. Высокий технологический  уровень.      обеспечивающий высокий    уровень    качества продукции  при  приемлемых ценах позволит не допустить существенного        снижения уровня      реализации      при снижении     уровня     жизни населения       и       снижении доверия к бизнесу

 

Рекомендуемые стратегии для организации: поиск кандидатов на «поглощение» в собственных и смежных отраслях; увеличение доли рынка; концентрация ресурсов на сферах бизнеса, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение фирмы - поведение разведчика (стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный   контроль,   не  всегда  полное  использование  ресурсов).

Таким образом, для реализации стратегии необходим следующий  комплекс мероприятий:

• гибкий подход к заказчикам на основе предоставления скидок постоянным клиентам;
• расширение маркетинговой деятельности в области рекламы. Предоставление полной информации о предприятии на официальном сайте  ЗАО ИЦ «Грант»;
• расширение ассортимента товарной продукции, выпуск альтернативной продукции на базе внедрения новых технологий путем использования более современного оборудования.

Перечисленные мероприятий позволят реализовать агрессивную стратегию фирмы по завоеванию конкурентных преимуществ и следовательно увеличению рынка. Этому будет способствовать наличие технологических преимуществ перед основными конкурентами.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство ЗАО ИЦ «Грант» готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Результаты этого анализа приводят к выработке альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

2.2. Анализ организационной  структуры предприятия

Организационная структура ЗАО ИЦ «Грант» с учетом всех взаимосвязей, между ее подразделениями представлена на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО ИЦ «Грант»

Таблица 3 - Задачи производственных подразделений (согласно ПС)

№,п/п	Подразделения	Численность рабочих, чел.	Основные задачи
1.	ПЭО	1	1. Руководство работой  по экономическому планированию, направленному на организацию  рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование экономических  резервов производства с целью  достижения наибольшей результативности  в производственно-хозяйственной  деятельности ; 2.Организация комплексного  экономического анализа производственно-хозяйственной  деятельности предприятия и участие  в разработке мероприятий по  эффективному  использованию материальных  ресурсов, повышению рентабельности  производства; 3.Выявление и использование  внутренних резервов для улучшения  финансово-экономического  состояния  предприятия; 4.Предоставление форм  статистической и оперативной  отчетности  органам Государственной  статистики, Федеральным органам  и вышестоящим организациям (в  соответствии с Регламентом отчетности);
2.	ФО	1	1.Организация  финансовой деятельности, направленной  на обеспечение сохранности и  эффективного целевого использования  финансовых ресурсов на предприятии  в пределах установленных лимитов  по статьям финансового плана; 2.Предоставление  форм оперативной отчетности  о финансовой деятельности; 3.Организация  работы по выполнению мероприятий, направленных на финансовое оздоровление  предприятия; 4.Планирование потребности  в финансовых средствах для  обеспечения производственной и  инвестиционной деятельности предприятия, социальной политики, жизнеобеспечения, а также источников их финансирования (собственных, заемных, централизованных  и т.п.); 5.Организация финансовой  деятельности предприятия, направленной  на обеспечение финансовыми ресурсами  в соответствии с утвержденным  финансовым планом;
3.	ОК	1	1.Обеспечение цехов кадрами  руководящего состава, специалистов, рабочих и служащих, требуемых  специальностей и квалификации  в соответствии с планом по  труду и заработной плате; 2. Прием и расстановка  молодых специалистов и молодых  работников; 3. Проведение мероприятий  по снижению текучести кадров  и укреплению трудовой дисциплины;
4.	ОМ	8	1.Анализирование рынка  и отслеживание постоянных изменений  тенденций. 2.Работа с клиентами. 3.Анализирование деятельности  конкурентов. 4.Поиск новых клиентов  и новых предложений. 5.Анализ денег.
5.	Бухгалтерия	6	1. Ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого  учета финансово-хозяйственной деятельности  Компании. 2. Формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности  финансово-хозяйственной деятельности  Компании. 3. Взаимодействие с государственными  налоговыми и иными органами  в пределах своей компетенции
6.	ОТБ	1	1.Профилактика работ по  предотвращению несчастных случаев, аварий; 2.Контроль за соблюдением  норм, правил охраны труда и  техники безопасности ; 3.Расследование и анализ  причин несчастных случаев; аварий, отказов в работе, пожаров и  т.п.
7.	ТО	2	1.  Организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ (услуг) и повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции, производство работ (услуг). 2. Осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы. 3. Участвует в разработке и внедрении в производство ресурсосберегающих технологий, прогрессивных норм расхода основных видов сырья и материалов, в изучении причин брака и выпуска продукции пониженных сортов, в разработке мероприятий по повышению качества продукции (работ, услуг) и более эффективному использованию производственных мощностей. 4.  Направляет деятельность подразделений, занимающихся вопросами стандартизации продукции, научно-технической информации, а также организацией патентно-изобретательской работы. 5. Руководит работниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделений предприятия, обеспечивающих техническую подготовку производства.
8.	ИО	2	1. Предварительное консультирование по техническим особенностям, характеристикам и комплектации оборудования на этапе заключения договора о поставке. 2. Гарантийный и послегарантийный ремонт оборудования, как по месту расположения производственной площадки, так и в мастерской Инженерного отдела. 3. Выполнение плановых работ по техническому обслуживанию и диагностике оборудования в соответствии с рекомендациями завода изготовителя и существующими нормами.

2. 3. Анализ системы  мотивации и контроля в организации

Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Руководителями предприятия были разработаны и внедрены следующие основные формы стимулирования работников.

Заработная плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). На предприятии ЗАО ИЦ «Грант» при помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно расценкам за единицу произведенной продукции, окладу и отработанному времени, т.е. простая сдельная система оплаты труда.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для руководителей, специалистов, ИТР и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

• заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех 
работников предприятия и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории 
оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо); каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

• не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники, не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна 
содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов 
продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших 
денег, не следует менять шкалу.

Несмотря на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

Руководству предприятия необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся и ИТР, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя: создание хорошего социального пакета; усовершенствования системы заработной платы и премирования; необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией; привлечение квалифицированных кадров; улучшение культуры жизни; повышение репутации предприятия.

Каждому предприятию рано или поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

Цели контроля на предприятии ЗАО ИЦ «Грант»:

- выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и 
управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

- обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля на предприятии ЗАО ИЦ «Грант» являются: средства и предметы труда, персонал и производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля в ЗАО ИЦ «Грант» необходимое значение имеют:

• наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
• наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления, так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.