Анализ внешней и внутренней среды

факторы. Так же, как изменение  любой внутренней переменной может  сказываться на других, изменение  одного фактора внешнего окружения  может обусловливать изменение  других.

Сложностью внешней среды  является число факторов, на которые  предприятие обязано реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение  в окружении предприятия. Внешняя  среда обладает изменчивостью, в  ней все время происходят непостоянства. Некоторые исследователи указывали, что окружение современных

предприятий меняется с нарастающей  скоростью. При том, что эта 

тенденция является обобщенной, есть предприятия, вокруг которых внешняя  среда 

особенно подвижна.  Подвижность  внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия  и ниже для других. Учитывая всю  сложность работы в условиях высокоподвижной  среды, предприятие или ее подразделения  должны основываться на разнообразную  информацию, чтобы принимать объективно-эффективные  решения относительно своих внутренних

переменных. Это делает принятие решений более сложным процессом.

Неопределенность внешней  среды является функцией количества информации, которой располагает  предприятие по поводу конкретизированного  фактора, а также функцией уверенности  этой информации.

Изменения, происходящие на мировых товарных рынках и в мировом  хозяйстве в целом, прямым образом  сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих разные средства, формы и 

методы приспособления к  внешней среде. В каждой стране они  многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий,  степени  ориентации на внешний рынок и  других факторов. Анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности  производства отдельных видов продуктов  и деятельности фирмы в целом, дает право учитывать конкретные условия внешней среды путем  применения  форм связей между всеми  функциями управления и оказывать  влияние напрямую на весь хозяйственный  цикл НИОКР – производство –  сбыт.

Анализ внешней среды  требует тщательного и постоянного  внимания со стороны менеджеров, поэтому  он применяется на основе изучения большого объема информации и требует  конкретики для принятия своевременных  и верных решений.

Анализ внешней среды  – процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды  с целью определения перспективных  возможностей предприятия и грозящих ему опасностей.

Внешнюю среду подразделяют на:

• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую  
  экологическую, политическую и международную среду.
• микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

1.4.Современная методология и методика SWOT-анализа.

Применяемый для анализа  среды метод  SWOT (англ. SWOT ) — сила, слабость, возможности и угрозы— является обширно признанным подходом, позволяющим проводить совместное изучение внутренней и внешней среды. Применяя метод SWOT, появляется возможность устанавливать линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает первым выявить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, после этого устанавливается цепочка связей между ними, которые в дальнейшем этапе могут быть применены для формулирования стратегии предприятия. Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон предприятия, а также список угроз и возможностей для него, заключенных во внешней среде.

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

• Четко проявляемая компетентность.
• Адекватные финансовые источники.
• Высокое искусство конкурентной борьбы.
• Хорошее понимание потребителей.
• Признанный рыночный лидер.
• Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество.
• Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.
• Проверенное надежное управление.
• Надежная сеть распределения.
• Высокое искусство НИОКР.
• Наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабые стороны (W):

• Потеря некоторых аспектов компетентности.
• Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги.
• Рыночное искусство ниже среднего.
• Отсутствие анализа информации о потребителях.
• Слабый участник рынка.
• Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами.
• Устарелые технология и оборудование.
• Потеря глубины и гибкости управления.
• Слабая сеть распределения.
• Слабые позиции в НИОКР.
• Слабая политика продвижения.

Потенциальные внешние  благоприятные возможности (О):

• Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.
• Расширение диапазона возможных товаров.
• Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.
• Благоприятный сдвиг в курсах валют.
• Большая доступность ресурсов.
• Ослабление ограничивающего законодательства.
• Ослабление нестабильности бизнеса.

Потенциальные внешние  угрозы (Т):

• Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов.
• Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.
• Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.
• Неблагоприятный сдвиг в курсах валют.
• Усиление требований поставщиков.
• Законодательное регулирование цены. 
• Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Предприятие способно дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.2).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа  стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

 

 

 

Рис. 1.2. Матрица SWOT-анализа

В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей суметь преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, предприятие должно выработать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа  окружения предприятия методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию предприятия.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 1.3).

Матрица строится следующим  образом: сверху по горизонтали откладывается  степень влияния возможности  на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

 

		Влияние
Сильное		Умеренное		Малое
Вероятность использования возможности	Высокая		Поле ВС		Поле ВУ		Поле ВМ
	Средняя		Поле СС		Поле СУ		Поле СМ
	Низкая		Поле НС		Поле НУ		Поле НМ

Рис. 1.3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). 

 

		Возможные последствия
Разрушение		Критическое состояние			Тяжелое состояние		"Легкие ушибы"
Вероятность реализации угрозы	Высокая		Поле ВР	Поле ВК		Поле ВТ			Поле ВЛ
	Средняя		Поле СР	Поле СК		Поле СТ			Поле СЛ
	Низкая		Поле НР	Поле НК		Поле НТ			Поле НЛ

 

Рис. 1.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии  и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.

1.5. SWOT  анализ компании«Coral Travel».

Для изучения деятельности компании проведем SWOT-анализ.

Таблица 2.1 – SWOT  анализ «Coral Travel»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Применение возможностей для подбора тура (въездной, выездной, обслуживание для высокопоставленных лиц). 2. Обособленный подход к формированию туристического продукта и поиску потенциальных клиентов 3.При доступных ценах на туры соблюдается высокое качества обслуживания. 4. Высокая квалификация сотрудников агентства. 5. Высокоразвитая собственная сетей отелей на территории РФ, так и за ее пределами 6. Долговременное присутствие на рынке туристического бизнеса, обладающие высокой продуктивностью в области туризма.

1.Присутсвие только на Российском рынке тур операторов, вынуждает зависеть от иностранных компаньонов. 2. Большие риски, связанные с недобросовестностью иностранных партнёров. 3. Частичная страховая  защита  клиентов от непредвиденных  ситуаций за рубежом. 4. Использование кредитных средств затормаживает процесс выхода туристической компании на новые уровни освоения рынка туристического бизнеса.