Анализ существующей системы мотивации и материального стимулирования труда работников инспекции Федеральной налоговой службы

 

 

2.3. Стадии процесса мотивации  в ИФНС г.

 

Одна из главных задач  для ИФНС г. – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется  размер премии на отдел, как процент  от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

На третьем этапе  полученные оценки сводятся, и для  каждого сотрудника вычислялся средний  оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается  за 100%. Индивидуальные приведенные  баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

В целях повышения  объективности, к оценке можно также  привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Возможные варианты критериев  оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Базой для определения  размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

- Звонки по объявлениям  конкурентов о вакансиях. Преимущество  метода – низкая стоимость.  Недостатки – часто завышенные  суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

- Участие в собеседованиях  привлеченного специалиста. Так  как особо высокая квалификация  для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

- Привлечение специализированной  организации. Существенно дороже  первых двух методов. Но позволяет  получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

Полученный уровень  оплаты является точкой отсчета для  определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько  меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником.  Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать  в грязи и на морозе люди  согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще  один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно  использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания  за счет компании;

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы,  спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного  медицинского обслуживания;

- корпоративные праздники;

- безвозмездная материальная  помощь в особых случаях (свадьба,  рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение  за счет компании;

- помощь в устройстве  детей сотрудников в лагеря  отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень  оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению  этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние  усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.

Стоит заметить, что система  оплаты труда может более или  менее эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Следует также учесть, что:

- размер переменной  части оплаты труда должен  составлять не менее 30% общей  суммы;

- ближайшее социальное  окружение может блокировать  активность своих членов;

- недостаточные физические  или интеллектуальные возможности  человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

Кроме того, в сегодняшних  условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько  лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

Людям нравится работа, где  они чувствуют, что их уважают  за вносимый вклад, имеют возможность  роста внутри компании и участвуют  в принятии решений.

Прилагая специальные  усилия для того, чтобы у подчиненных  было больше возможностей почувствовать  личный успех, поручая им ответственную  работу, внося в повседневные обязанности  больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников ИФНС России г. можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает  общие собрания сотрудников ИФНС г. (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

Политика руководства Инспекции г. предусматривает материальные ная сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкция.

Для повышения мотивации  персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

В ИФНС г. успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ИФНС г. .

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА ВОЗМОЖНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ 

МОТИВАЦИИ И  СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ИФНС Г.

3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИФНС г.

 

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ИНФС г. неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

– Развитие системы управления конфликтами,

– Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте  сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу⁴.

Нормальный психологический  климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.