Анализ системы управления персоналом

• установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
• формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
• непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
• постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
• прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных  направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов  управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации [4, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций  управления, которые действуют на всех уровнях управления:

• планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
• организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
• учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
• стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для  управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава  функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Современная концепция  управления персоналом склоняется к  приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей  управления персоналом является обеспечение  соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень  образования, объём знаний, профессиональные  навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных  и личных интересов, стремление  достичь чего- либо);

-  личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы  управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а  также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. На рисунке 1.2 представлена схема современной организационной  структуры системы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно  разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

• разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
• оформление трудовых взаимоотношений;
• набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
• выявление социальной напряжённости и её снятие;
• анализ рабочего места  и рабочих процессов;
• оценка результативности труда работников;
• консультирование и поддержка руководящих работников;
• соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Рис1.2 Схема современной  организационной структуры системы управления персоналом организации

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным  выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Под организационной  структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между  управленческими звеньями, проявляющееся  посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.

Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных  лиц, их специализации, соподчиненности  и взаимосвязи.

Большую часть организационных  структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры [23, с.112]. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

На схеме 1.3 представлена структура отдела кадров близкая  к идеальному варианту для организации  внутри среднего или крупного предприятия  любой организационно-правовой формы [39, с.7].

В последнее время  идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются  различные модели организационных  структур.

Рис. 1.3 Организационная  структура отдела кадров

Современная система  управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

• должна быть эффективна;
• регулярно обновляться;
• обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи) [5, с.49]. Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются  в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый  количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит  от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам  относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [38, с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется,  кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  им нужна основательная  специальная подготовка

В последнее время  в России изменяется отношение к  кадровым работникам и их участию  в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его  непрерывному обучению.

Кадровая служба –  основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она  функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.

При  расчёте численности  работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются  региональные особенности: размеры  территории и ее экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности  в кадрах управления в разрезе  должностей и специальностей ещё  не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. При этом могут использоваться следующие методы [14]:

• на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;
• экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;
• сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;
• штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;
• метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов  по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;
• экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной  компетентности. Обычно дополняет другие методы;
• метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;
• наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).