Анализ системы мотивации ООО «Евросеть – Санкт-Петербург»

Немаловажное значение играет кадровый состав предприятия, который  представлен в следующей таблице.

Таблица 3

 Кадрового состава  салона «Евросеть»

Показатель	1 января 2009		1 января 2010
	Чел.	Доля, %	Чел.	Доля, %
1.Численность работающих, всего:	9	100	9	100
в том числе:
-административно-управленческий  персонал	2	22,2	2	22,2
- обслуживающий персонал	7	77,8	7	77,8
2. Категории персонала по уровню персонала:
-с высшим образованием	7	77,8	6	66,7
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим	2	22,2	3	33,3
- со средним образованием	0	0,0	0	0,0
3. Категории персонала по возрастному признаку:
-до 30 лет	7	77,8	6	66,7
-от 30 до 40 лет	2	22,2	3	33,3
-от 40 до 50 лет	0	0,0	0	0,0
-свыше 50 лет	0	0,0	0	0,0
4. Принято работников:	3	33,3	4	44,4
5. Выбыло работников, всего:	3	33,3	4	44,4
в том числе:
-по собственному желанию	3	33,3	3	33,3
-за нарушение трудовой дисциплины	0	0,0	1	0,1
- по сокращению штатов	0	0,0	0	0,0
6. Пол
- женский	6	66,7	7	77,8
- мужской	3	33,3	2	22,2

2.2 Организация мотивации труда в «Евросеть – Санкт-Петербург»

 

В первую очередь мотивация  – это важный инструмент управления персоналом. Мотивация базируется на системе потребностей каждого члена команды. Именно поэтому для каждого сотрудника должен быть подобран свой ключ. Но в тоже время есть и общие для всей компании мотивирующие факторы, например, возможность обучения и последующего карьерного роста или повышения оплаты труда и пр. Но ведь не каждый работник воспользуется этим шансом. Для кого-то они не будут интересны.

Для большинства сотрудников  «Евросеть» — первое место работы, своего рода школа жизни. Чтобы сделать эту «школу» не только эффективной, но и интересной, в компании постоянно создаются внерабочие «бонусы». Например, карта России, на которой в каждом крупном городе указаны места «тусовок» сотрудников компании с адресами и контактными лицами, чтобы люди, перемещаясь по России, всегда знали, где найти единомышленников.

Отсутствует система денежных штрафов в компании. Удержать часть зарплаты продавцов могут только за недостачу товара, выявленную при ежемесячной инвентаризации. В остальном действует система баллов. К примеру, за неприветствие покупателя продавец сразу получает 100 штрафных баллов. За опоздание на каждый рабочий час - 10 баллов. Раз в три месяца происходит амнистия, и накопленные штрафные баллы «сгорают». Так что всегда можно дотянуть до конца декады и постараться не быть уволенным.

Из чего состоит зарплата продавцов и кассиров «Евросети»? С каждого проданного телефона определенный процент прибыли поступает в  «Общий зарплатный фонд» сотрудников точки. То есть - старших продавцов, просто продавцов и кассиров. По итогам дня этот фонд делится в процентном соотношении между всеми. Но чем выше ранг, тем больше зарплата.

Второй важный вид мотивации: когда человек понимает, зачем он работает, и осознает свою важность. Это мотивация через искушение гордыней. В «Евросети» акцент делается именно на мотивации торгового персонала, но это не значит, что другие сотрудники остаются за «бортом», в мотивации важна именно сбалансированность и своевременность. Поэтому в компании стараются совмещать материальные стимулы с нематериальными для того, чтобы все мотивы сотрудников были удовлетворены и реализованы.

В компании используется целый ряд нематериальных стимулов. К примеру, проведение акции совместно с компанией Motorola, по результатам которой лучший продавец одной из торговых точек выиграл туристическую путевку и поехала в Египет на 10 дней. Благодаря совместной мотивационной программе с компанией Samsung, многие продавцы «Евросети» смогли получить в качестве приза ипотечный взнос. Несколько раз в год на корпоративных праздниках подводятся итоги работы и объявляются лучшие руководитель сектора, старший продавец, кассир, стажер и т.д.

Мотивация для сотрудников  с разным стажем работы в «Евросети» должна быть разная, потому что потребности у каждого сотрудника на разных этапах работы в компании – разные. Помимо времени работы сотрудника в компании на систему мотивации влияют также уровень профессионализма и опыт сотрудника. Если это молодой специалист, то у него ярче выражены потребности в профессиональном росте, саморазвитии, а также желание стать частью команды. Если это сотрудник, уже имеющий опыт работы, то для него более актуальны и значимы мотивы – профессиональный рост, признание, материальные стимулы. Компания старается сделать систему мотивации максимально адаптированной для каждой категории сотрудников.

И еще одна мотивация, которая присутствовует в компании, — мотивация через предпринимательские чувства. Говорят работнику: «Ты на своем месте, работаешь курьером, оператором колл-центра, но ты можешь всегда улучшать свою работу, сам себя развивать, всегда к чему-то стремиться и расти — а мы будем твои стремления поощрять». Мотивация предпринимательства — тема очень интересная. Далеко не с каждым такая мотивация сработает. [2]

Проанализировав мотивационную деятельность «Евросеть» можно сделать следующие выводы. Данное предприятие достаточно широко использует мотивацию персонала в своей деятельности, уделяя при это внимание опыту работников. От стажа работника зависит, какой вид мотивации будет к нему применяться – материальный или нематериальный.

В большинстве случаев  мотивация направлена на сотрудников, которые непосредственно работаю  с клиентами. Но именно они способствуют текучести кадров на предприятии, что  обусловлено возрастом – большинство  сотрудников «Евросеть» моложе 30 лет. Также не малую роль играет образование, то есть чаще всего на данное предприятие устраиваются студенты или выпускники ВУЗов с целью подзаработать денег. Специальное образование в данной сфере деятельности отсутствует у большинства работников салонов «Евросеть», что снижает качество обслуживания и предоставляемых услуг.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины). 

3. Проблемы и рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности в «Евросеть – Санкт – Петербург»

 

На основе материалов изложенных в главе 2 можно сделать  вывод  о положительной динамике в деятельности данной компании. На сегодняшний день «Евросеть» - признанный лидер российского рынка сотовой связи, имеющий наибольшую географию покрытия.

Анализ показателей функционирования предприятия позволяет говорить об устойчивом положении компании на рынке России. Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, а именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала и довольно высокий уровень текучести в салонах.

Разработка инновационной  стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль. По оценкам руководства ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

На основе выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличению объемов продаж ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Представим цели ООО  «Евросеть-Санкт-Петербург» в виде дерева целей:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Дерево целей ООО «Евросеть-Санкт-Петербург»

 

Мотивация персонала  очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть-Санк-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть-Санкт-Петербург».

Кроме того, менеджер по мотивации  сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть-Санкт-Петербург», выявляя глубинные причины поведения персонала.

В случае формирования мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть-Санкт-Петербург» стоит сказать о том, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, так как именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.

Сложность применения системы  мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов.

 

Заключение

 

Проблемы мотивации  и стимулирования персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Обеспеченность предприятия  квалифицированной рабочей силой  и степень её мотивированности стали  основными факторами конкурентоспособности. Повышение качества труда персонала будет возможно только в результате применения принципиально новых подходов в работе с кадрами. Новые подходы в работе с людьми заключаются в её комплексном технологическом характере, в более широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности по управлению персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Современные работники нуждаются в серьезной мотивирующей поддержке со стороны администрации предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно направленной на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников, возможности всесторонней самореализации субъектов труда.