Анализ системы мотивации на предприятии

         Служба общественного питания в отеле Сияние, представленная рестораном с одноименным названием, обеспечивает обслуживание гостей предоставляя им услуги питания, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Ресторан возглавляет  директор, в обязанности которого входит организация и координация работы данного подразделения. В состав службы также входит менеджер, ответственный за снабжение ресторана всеми необходимыми исходными продуктами, и бухгалтер- калькулятор, главной задачей которого является определение стоимости блюд.

В состав ресторана входят следующие службы: по обслуживанию гостей и непосредственное производство (кухня). Каждый отдел в службе имеет  своего руководителя, в первом случае это администратор ресторана, во втором – заведующий производством.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

Вспомогательные службы решают задачи обеспечения гостиницы всем необходимым для ее бесперебойного функционирования, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, систем телевидения и связи, обеспечивают благоустройство территории, обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной.

          В состав службы, возглавляемой заведующим хозяйством, входит специалист по снабжению, дворник, электромонтер-сантехник, столяр и прачечная. 

2.2. Анализ  системы управления персоналом  ресторана

В ресторане «Флора» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

Рис. 2.2 Структура управления персоналом

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы  самостоятельно или с первым лицом  и, с другой стороны, взаимодействует  с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Шеф-повар является также  заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов, горничных.

Вспомогательная служба включает в себя машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников.

Продолжительность рабочего времени устанавливается из расчета 40 часов в неделю.

 Для работников ОАО «Ресторан «Флора» начало рабочего дня устанавливается с 9-00, окончание работы – 18-00.

Для администраторов, горничных, барменов, официантов, поваров, кухонных работников, машинистов по стирке белья, монтажников сан.тех.систем и оборудования, эл.монтеров, дворников режим работы устанавливается согласно графика работы.

Дни выхода на работу учитываются  в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается  следующее:

• перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,
• выходные и праздничные дни – в соответствии с Трудовым кодексом РФ,
• ежегодный  оплачиваемый отдых в соответствии с Трудовым кодексом РФ,
• по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и   работодателем.

В ресторане работают посменно, всего существует 3 смены  по 15 человек. В каждой смене работает администратор, официанты, повара, горничные.

Директор и шеф-повар  работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы) и су-шеф.

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору  персонала холдинга. Претенденты  проходят собеседование, обучение и  стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.

Стиль руководства на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный.  Авторитаризм сыграл свою роль и в том, что инициативные, коммуникабельные, стремящиеся к  самореализации люди, которые волею  случая попадали в компанию, уходили из нее. За годы существования компании не изменились ни стиль руководства, ни стандарты подбора персонала. Именно стиль руководства может способствовать застою в компании. Авторитарный управленческий стиль не ориентирован на инициативность. Получается парадокс: руководитель требует от подчиненных проявления лидерских качеств, но стиль его руководства направлен на их подавление.

Во взаимоотношениях между членами коллектива можно выделить две стороны, или две тесно переплетающиеся системы отношений.

Официальные отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде, подобно тому, как актеру отводится роль в спектакле. Каждый актер будет исполнять одну и ту же роль на свой манер, но слова и действия всякий раз будут те же самые.

Официальные отношения  носят «типовой» характер. Так, в любом магазине работник в должности продавца всегда находится в подчинении по службе у заведующего отделом (секцией), а тот – у директора.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств работников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В них проявляются симпатии или антипатии, единомыслие или антагонизм, склонность к сотрудничеству или соперничество. Эти отношения уникальны и могут быть весьма неустойчивыми. Так, у одного и того же заведующего могут складываться самые разные личные отношения в продавцами, работающими под его руководством.

В соответствии с личными  отношениями для каждого члена  коллектива определяется сфера предпочтительного  общения и сотрудничества. Происходит более тесное сплочение одних работников и нередко их противопоставление другим. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые первичные группы – неофициальные объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.

В процессе жизнедеятельности  группы формируются общие взгляды, критерии всевозможных оценок, требования к ее членам и ожидания определенного поведения от каждого из них, то есть групповые нормы, которые в большей или меньшей степени разделяются каждым членом группы.

Выделяется лидер – наиболее авторитетный член, организатор групповой деятельности, выразитель и блюститель групповых норм. Существуют разные типы лидеров в зависимости от того, каким образом выполняют они свои задачи и какой в связи с этим стиль отношений устанавливается в группе. В деятельности авторитарного лидера преобладает личная активность, энергия, подавление инициативы членов группы. Групповое единство в данном случае – результат подчинения всех одному. Демократический лидер в группе не столь заметен. Своими действиями он способствует росту активности и инициативы каждого члена группы, обеспечивает ее единство на основе взаимного уважения и общественного согласия.

Общие и личные задачи, официальные и межличностные  отношения, общественные и групповые  нормы и ценности могут в той  или иной мере совпадать, согласовываться между собой, а могут быть и в противоречии. Чем выше степень такой согласованности, тем сплоченнее оказывается коллектив, благоприятнее установившийся там психологический климат и лучше самочувствие каждого работника, наконец, тем выше эффективность труда всех вместе и каждого в отдельности. Что же касается противоречий, то любое из них – явное или скрытое – отражается не только на внутреннем благополучии отдельных работников, но может порой наложить отпечаток на характер деятельности всего коллектива, порождая различные отрицательные явления.

Рассмотрим корпоративную  культуру «Ресторана «Флора». Для предприятия характерна храмовая культура.

Храмовая культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники «Ресторана «Флора» всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой – дисциплина и осторожность.

Схематично соответствующую  структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны – это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти “колонны” существуют относительно автономно и соединяются “у крыши” всей организации, где “верхушки” функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации – работник начинает с самого низа одной из “колонн” и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних “колонн” для усиления собственной базы.

Контроль за исполнением  решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение  по службе осуществляется по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

Храмовая культура в  межличностных отношениях – это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований.

Основа культуры «Ресторана «Флора» - стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой работник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

Скорость принятия решений  в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных  коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и симпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху.

В ресторане большое  внимание уделяется охране труда.

План проведения мероприятий  по охране труда:

ОАО «Ресторан «Флора»

1. Приказом утвердить службу охраны труда для организации работы по обеспечению требований охраны труда.
2. Организация, методическое руководство аттестаций рабочих мест по условиям труда, сертификации работ по охране труда и контроль  за их проведением
3. Обследование технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, приспособлений, средств коллективной и индивидуальной защиты работников ОАО «Ресторан «Флора», состояния санитарно-технических устройств ресторана, работы вентиляционных систем на соответствие требованиям охраны труда.
4. Участие в работе комиссий по приемке в эксплуатацию законченных строительством или реконструированных объектов производственного назначения, а также в работе комиссий по приемке из ремонта установок, агрегатов, станков и другого оборудования в части соблюдения требований охраны труда.
5. Информирование работников о состоянии условий и охраны труда в отеле и ресторане, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся работникам средств индивидуальной защиты, компенсациях и льготах.
6. Разработка программ по улучшению условий и охраны труда горничных, официантов, администраторов, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний.
7. Составление плана проведения медицинских обследований всех работников ресторана.
8. План предотвращения несчастных случаев путем раздачи инструкций по охране труда администраторам, горничным, официантам, работников кухни, уборщиков, поваров, барменам, операторам стиральных машин.
9. Подготовка документов для назначения выплат по страхованию в связи с несчастными случаями на производстве или профессиональными заболеваниями работников гостиницы и ресторана.
10. Организации службой по охране труда отеля и ресторана совещаний и инструктажа по безопасности труда.
11. Разработка программ обучения работников ресторана, в том числе и директора комплекса, приглашение специалистов для  проведения вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе и временно) в гостиницу и ресторан, а также учащимися и студентами, прибывшими на обучение гостиничному хозяйству или практику.
12. Проверка  и контроль знаний требований охраны труда администраторов, официантов, работников кухни, уборщиков, поваров, барменов,
13. Охрана труда женщин и лиц моложе 18 лет.
14. Формирование фонда денежных средств для охраны труда предприятия.