Анализ политики предприятия и разработка программы ее совершенствование на примере ООО "Клиника Садко"

Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

 

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник  цеха, директор предприятия), т.е. реализуется  принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

 

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

 

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления. Для их осуществления  выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого  труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны  для производственных подразделений.

 

Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру  используют 25% крупных фирм.

 

Линейно-функциональная структура  позволяет в значительной степени  устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих  производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

 

Линейно-функциональные структуры  управления используются в большинстве  предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной  промышленной фирмы. Смысл ее состоит  в том, что самостоятельные подразделения  практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая  структура управления) или самостоятельные  отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

 

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли  и завоевание позиций на рынке, чем  при функциональной системе управления.

 

Опыт показывает, что там, где  важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма  управления имеет безусловные преимущества.

 

Линейная, линейно-функциональная и  дивизиональная структуры относятся  к категории бюрократических  и относительно стабильны во времени.

 

Адаптивные структуры  управления

 

С начала 60-х гг. XX в. многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с бюрократическими были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации.

 

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности  адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это  делают живые организмы.

 

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным  использованием формализации правил и  процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и  небольшим количеством уровней  иерархии.

 

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе  будущее и критикует бюрократические  структуры. Однако при выборе структуры  необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

 

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

 

Проектная структура - это временные  органы управления, созданные для  решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается.

 

В матричной структуре члены  проектной группы подчиняются как  руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых  они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми  проектными полномочиями. Они варьируются  от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта  до "штабных" полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

 

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Тем не менее  она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе  страхования, правительственных учреждениях.

 

Выбор организационной структуры  управления, в наибольшей степени  отвечающей целям предприятия и  учитывающей конкретные условия  деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных  типов организационных структур.

 

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда  в сфере управления и оказывает  активное воздействие на процесс  функционирования предприятия. Чем  совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность работы предприятия.

 

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно  совершенствуется в соответствии с  изменившимися условиями. Поэтому  данные структуры отличаются большим  разнообразием и определяются многими  факторами и условиями. Важнейшие  из них следующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

 

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

• соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
• единство структуры и функции управления;
• первичность функции и вторичность органа управления;
• рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
• соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
• комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

соответствие системы сбора  и обработки информации организационной  структуре управления.

 

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее  основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать  кратчайшую цепь команд.

 

6) Производственная структура предприятия

 

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и  организационной структуры.

 

Под структурой понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого.

 

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить  производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения  исходя из особенностей предприятия  наиболее эффективной производственной структуры.

 

Под производственной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязь  образующих его цехов, участков и  служб в процессе производства продукции.

 

Производственная структура характеризует  разделение труда между подразделениями  предприятия и их кооперацию. Она  оказывает существенное влияние  на важнейшие экономические показатели предприятия: качество продукции, рост производительности труда, величину издержек производства, эффективность использования  ресурсов.

 

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места.

 

Цех является основной структурной  единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной  самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет  закрепленные за ним производственные функции.

 

Все цехи промышленного предприятия  обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняются  операции по изготовлению продукции  для реализации. Основные цехи делятся  на заготовительные, обрабатывающие и  сборочные. К вспомогательным цехам  относят инструментальный, ремонтный, энергетический и др.

 

В состав цехов входят участки, которые  создаются по технологическому или  предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки  по принципу технологической специализации: токарный, фрезерный, шлифовальный, слесарный  и др. По принципу предметной специализации  образуются участки по изготовлению части готового продукта.

 

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

 

Рабочим местом называется неделимое  в организационном отношении (в  данных конкретных условиях) звено  производственного процесса, обслуживаемое  одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного  соответствующим оборудованием  и организационно-техническими средствами.

 

От уровня организации рабочих  мест, обоснованного определения  их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности их расположения в цехах существенно  зависят результаты работы предприятия.

 

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники  и технологии, организации производства, труда и управления предприятием совершенствуется и производственная структура. Это создает условия  для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

 

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих  принципов:

• соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками;
• обеспечение пропорциональности между частями предприятия;
• укрупнение цехов и участков;
• постоянная работа по рационализации производственной структуры;
• создание бесцеховой структуры управления предприятием. Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов:
• отраслевая принадлежность предприятия;
• характер продукции и методы ее изготовления;
• объем выпуска продукции и ее трудоемкость;
• уровень специализации и кооперирования производства;
• особенности зданий, сооружений, используемого оборудования, сырья и материалов.

 

7) Реструктуризация предприятий: разработка программы и пути её реализации

 

Решение о проведении реструктуризации предприятия принимается на общем  собрании акционеров. Инициатором проведения реструктуризации может выступить  Правление или Наблюдательный совет  АО.

 

Для проведения анализа экономического состояния предприятия и подготовки проекта реструктуризации на предприятии  создается рабочая группа, которая  утверждается, как правило, Наблюдательным Советом или на общем собрании акционеров (учредителей). В состав этой группы включаются специалисты  предприятия. Желательно, чтобы в  состав группы были включены внешние, высокопрофессиональные консультанты.

 

Рабочая группа разрабатывает проект реструктуризации и подает его на утверждение общему собранию учредителей  предприятия.

Анализ экономического состояния  предприятия

 

Для проведения анализа экономической  ситуации на предприятии рабочая  группа использует информацию о деятельности предприятия, источником которой служат, прежде всего, документы предприятия, а именно: бухгалтерская и статистическая отчетность (годовой и квартальные  отчеты), а также аналитические  материалы.