Анализ особенностей мотивационно-потребностной сферы сотрудников ООО "Расходка» на основании теории А. Маслоу

• высший состав — для топ-менеджеров;
• средний состав — для руководителей среднего уровня;
• основной состав — для рядовых сотрудников.

3. Льготы по предоставлению отпусков.

Все сотрудники имеют 28 оплачиваемых календарных отпускных  дней (положение о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов).

4. Мобильные телефоны, служебные автомобили.

5. Дотации на обеды.

Сотрудники  компании получают различные дотации на обеды в зависимости от оклада по штатному расписанию.

6. Дотации, компенсации, единовременные пособия на обучение и повышение квалификации.

Компания полностью  или частично оплачивает обучение/повышение  квалификации персонала в рамках утвержденного плана развития персонала.

7. Оплачиваемая временная нетрудоспособность.

Больничные  листы оплачиваются всем сотрудникам  согласно ТК РФ и положению о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов.

8. Единовременное пособие при рождении ребенка (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

9. Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

10. Пособие по  беременности и родам (согласно Положению по компенсационным выплатам Правительства РФ).

 

2.3. Совершенствование  системы мотивации на предприятии

 

На рассматриваемом рекомендуется ввести систему материального стимулирования работников на основе деловой оценки персонала.

Основной целью внедрения системы мотивации и деловой оценки персонала, которую мы ставим на предприятии, является создание слаженной высокоэффективной работоспособной команды менеджеров и работников, работающих на достижение стратегических целей предприятия.

Система поможет решить следующие задачи:

• управлять эффективностью деятельности компании;
• устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;
• анализировать влияние результатов деятельности сотрудников на ход выполнения стратегии компании;
• способствовать увеличению вклада сотрудника в достижении результатов стратегических инициатив компании;
• создать материальную заинтересованность работников в конечных результатах своего труда.

Комплексная система мотивации и оценки персонала должна стать таким эффективным инструментом, который способен решить перечисленные задачи.

Основным условием создания системы регулярной деловой оценки персонала в компании «Расходка»  является постановка стратегических целей компании.

В начале каждого года в компании, директором формируются стратегические цели, а затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они доводятся до сотрудников (генеральный директор доводит стратегию до своих непосредственных исполнителей).

Естественно, стратегические цели компании должны отражаться в виде формализованного документа с фирменной стилистикой и находится у каждого сотрудника и в легкодоступном месте.

На первоначальном этапе, по моему мнению, необходимо проводить деловую оценку только управляющего звена. Во-первых, для отработки технологии, а во-вторых для того, чтобы руководители могли оценить уже своих сотрудников по подобной технологии, которая будет доработана в процессе своей реализации.

При этом в разработке учтены базовые компетенции всех категорий работников, так как необходим комплексный подход к организации деловой оценки персонала.

В ходе проведения интервью с менеджерами компании, были выявлены следующие компетенции:

1. Наличие специальных знаний, умений и навыков. Данная компетенция предполагает оценку профессионального мастерства, способность самостоятельно принимать решения в рамках выполняемого задания;
2. Быстрое и качественное исполнение отдельных указаний руководителя. Оценивается своевременность, оперативность выполнения работ, понимание необходимости и лояльности к выполнению дополнительных заданий руководителя, обеспечивающих производственный процесс и не включенных в производственную программу;
3. Творческий подход к работе. Данная компетенция предусматривает оценку применения нестандартных решений по улучшению, усовершенствованию или ускорению выполняемых работ, внесение рационализаторских предложений по совершенствованию бизнес – процессов как на своем рабочем участке, так и в целом на предприятии;
4. Умение делиться своими знаниями и опытом. Оценивается умение и желание передавать свои знания в целях поддержания и улучшения работы предприятия, коммуникабельность и дружелюбность к работникам своего и других подразделений в процессе работы;
5. Соблюдение трудовой дисциплины. Оценивается отношение к работе на предприятии: частота и количество опозданий, наличие прогулов и неявок по неуважительным причинам, своевременность прихода и выхода на обед и предусмотренные перерывы;
6. Производственная этика, стиль общения. Оценивается уровень взаимоотношения работника с коллективом предприятия, умение произвести благоприятное впечатление и установить хороший контакт, удовлетворенность коллектива от общения с работником;
7. Умение организовать работу в своем коллективе (для руководителей). Оценивается способность руководителя настроить взаимоотношения в коллективе таким образом, чтобы все задания исполнялись вовремя и с надлежащим качеством, умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и поддерживать в коллективе нацеленность на стабильную эффективную работу;
8. Необходимое образование, опыт и стаж работы по специальности. Дается оценка соответствия образования, стажа и опыта требованиям, предъявляемым к занимаемой должности, способность выполнять должностные обязанности в полном объеме и с надлежащим качеством;

Оценочный лист при этом имеет следующий формат (приложение 2).

Переменная часть оплаты труда является материальным стимулом работника.

Для оценки компетенций  выбран бальный метод (ранжирование).

После того, как  мы окончательно приняли решение  о проведении оценки выбранными методами, необходимо произвести следующие шаги, отраженные на блок-схеме.

 

Блок-схема «Технология  деловой оценки»

 

 

 

 

 

Так как оценить  свои компетенции сотруднику самостоятельно практически невозможно, поэтому  оценка проводится руководителем подразделения и коллегами. Основная задача этой работы - помочь сотруднику понять, какие компетенции необходимо улучшить.

Для проведения деловой оценки персонала, предлагается создание комиссии в следующем составе:

• Генеральный директор;
• Менеджер по управлению персоналом (или лицо, которое выполняет данные функции);
• Линейный руководитель (руководитель подразделения).

Председателем оценочной комиссии является генеральный  директор, секретарем – менеджер по управлению персоналом (или лицо, которое  выполняет данные функции). Вместо генерального директора может присутствовать его представитель.

При оценке работников подразделений, необходимо привлечение  к участию в комиссии руководителей  данных подразделений.

Оценка персонала, по моему мнению должна проводиться два раза в год, то есть каждые полгода.

Результаты  оценки должны быть формализованы и  представлены в едином формате, что  позволит сравнить нескольких сотрудников  по их оценочным данным. В соответствии с данными требованиями разработаны  оценочные бланки и др. нормативные документы, обеспечивающие процесс оценки персонала и принятие управленческих решений.

Менеджер по управлению персоналом (или лицо, которое  выполняет данные функции) до начала работы комиссии должен подготовить  количественные данные, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.

После проведения оценки, определяется переменная часть  оплаты труда и вносятся предложения  по плану профессионального развития сотрудника (предложение по семинарам, курсам, тренингам, стажировкам и пр.).

Решение комиссии оформляется протоколом. Изменение переменной части оформляется рапортом на имя председателя оценочной комиссии с обязательной мотивировкой предлагаемых изменений.

Изменение размера  переменной части оплаты труда работникам за определенный период или его отмена производится на основании рапорта руководителя и решения комиссии и оформляется протоколом.

Указанные документы, которые необходимы для гибкости системы мотивации и деловой оценки персонала, представлены в приложениях 5 и 6.

Приведенные в  приложениях документы являются неотъемлемой частью системы мотивации  и деловой оценки персонала.

Механизм, увязывающий  денежное вознаграждение сотрудника с  его компетенциями, позволяет наиболее удачно сочетать рост продуктивности деятельности работника с достижением оптимума его мотивации, поскольку учитывает и особенности данного вида деятельности (через требуемые компетенции), и особенности самого работника (через сравнение его способностей и компетенций с требуемым уровнем).

Широко распространено мнение о том, что оклад как  постоянная часть вознаграждения призван  удержать сотрудника, но не стимулировать  его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система  окладов может значительно повысить результативность работы персонала, причем в долгосрочной перспективе. В американских компаниях в свое время особой популярностью пользовалась система «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых сотрудником результатов.

Для предприятия основными критериями оценки деятельности и размера переменной части оплаты труда являются:

1. для руководителей и специалистов: профессиональное мастерство, инициативность, творческий подход к работе, умение работать с учетом современных требований, общечеловеческие качества, кроме того, для руководителей - умение организовать работу в своем коллективе, правильность принятия решений, уровень ответственности;
2. для служащих и рабочих: выполнение установленных заданий, качество выполненных работ.

 Размер переменной  части оплаты труда и стоимость  баллов отражены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Размер переменной части оплаты труда

№	Наименование  показателей	Стоимость баллов
		1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Производственная дисциплина	Применение  индивидуальных мер наказания	0	100	200	450	900	1350	1800
2.	Исполнение  отдельных указаний руководителя		0						450
3.	Творческий  подход к работе		0	50	100	250	500	750	1000
4.	Умение делиться своими знаниями и опытом		0						250
5.	Умение работать с учётом современных требований		0	30	60	130	250	380	500
6.	Трудовая дисциплина.		0						500
7.	Производственная  этика, стиль общения		0						500
8.	Умение организовать работу в своём коллективе (для  руководителей)		0	300	500	750	1000	1500	3000

На основе данных расчетов, составим руководство для  комиссии по определению переменной части оплаты труда (табл. 2.2).

 

 

Таблица 2.2

Руководство для  комиссии по определению переменной части оплаты труда

№	Наименование  показателя	Руководство (включая главного бухгалтера)		Административно – управленческий персонал
		%	Сумма, руб.	%	Сумма, руб.
1.	Производственная  дисциплина				1800
2.	Исполнение  отдельных указаний руководителя				450
3.	Творческий  подход к работе				1000
4.	Умение делиться своими знаниями и опытом				250
5.	Умение работать с учётом современных требований				500
6.	Трудовая дисциплина.				500
7.	Производственная  этика, стиль общения				500
8.	Работа без  больничных				500
9.	Итого:				5500
10.	Умение организовать работу в своём коллективе (для руководителей)				3000
	Всего рекомендуемая  переменная часть				8500

Пункт 10 применяется  только для руководителей. До пункта 10 все показатели применяются ко всем категориям работников.

В цене показателей  учтен районный коэффициент.

Переменная  часть ограничена максимальным размером и рекомендуется Комиссией, назначенной  директором.

В порядке исключения генеральным директором может быть установлена переменная часть выше максимальной.

Рабочим, служащим и другим категориям работников, переменную часть рекомендуется устанавливать в размере не выше 50% от действующих окладов.

В дополнение к  переменной части вознаграждения можно  порекомендовать создать бонусную систему премирования менеджеров. Вся  деятельность компании может быть представлена как совокупность проектов. Для каждого из проектов, в котором принимает участие менеджер, определяется показатель, характеризующий эффективность его работы. В свою очередь по каждому показателю вырабатывается балльная шкала оценки. Это нужно для того, чтобы можно было сопоставить показатели одного сотрудника по разным проектам.