Анализ мотивационной системы персонала в ООО «ТОИР»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Теория справедливости С. Адамса.

 

Теория  справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной  теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:  
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).  
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).  
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.  
           Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.  
           О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:  
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники  начинают требовать повышения  зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п. 

3. Кардинальный  способ представляет собой разрыв  отношений.  
           Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:  
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад или он не получает признания.

Что хотят  работники?

a) чувства удовлетворения от работы.

b) адекватного вознаграждения.

c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю).

d) возможности реализации всех своих способностей.

e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).  
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой  причиной, в силу которой трудно  сохранить справедливость, является  недостаточность доверия. Иногда  служащий изначально относится  к руководству с недоверием  и опаской, предполагая всяческие  неприятности с их стороны.  Впрочем, весьма распространен  и обратный вариант.

3. Скрытые  внутренние ожидания. Благословен  тот, кто ничего не ждет, т.  к. ему не грозят разочарования.  Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности  всегда удовлетворялись и, когда  этого не происходит, мы воспринимаем  это как нарушение справедливости.  
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.

           И, наконец, самое главное: как  может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса  справедливости?

           Первое, что нужно сделать, - внимательно  выслушать сотрудника. Это поможет  вам ответить на вопрос: как  человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом,  а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили  человека, его восприятие этой  ситуации можно изменить, т. е.  предложить посмотреть на проблему  иначе.

           Обращайтесь с людьми так, как  будто они уже такие, какими  хотят быть, и вы поможете им  стать такими. Менеджер должен  передавать окружающим положительные  ожидания, вызывать в людях ощущение  собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности.  Однако, являясь сильным побудительным  началом, положительные ожидания  не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные  ожидания, человека постигла неудача,  в ней он будет винить и  себя, и вас.

           Люди, имеющие четкие цели, сами  их добиваются. Но для того, чтобы  поставить точную (не слишком  трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо  знать конкретного человека. Вот  почему легче ставить цели  совместно. Как это ни странно,  человек выбирает более сложную  цель, чем ему хотят поручить.

           Справедливость - очень тонкая грань.  Ее поддержание требует неимоверных  усилий, но без нее невозможна  продуктивная работа коллектива.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Теория мотивации Л. Портера  - Э. Лоулера.

 

  Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 

В содержательных теориях  безоговорочно принимается, что  удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)                 

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Портер  и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или  исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера—Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени  подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя  модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель  Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

1. Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.
2. Физическая или практическая возможность выполнения работы.
3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.
4. Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь  между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

1. Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.
2. Определить желаемый уровень выполнения работы.
3. Сделать этот желаемый уровень достижимым.
4. Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел  отражение в системах компенсации  менеджмента во многих крупных компаниях, как это описано во фрагменте  “Комплексное управление качеством  в действии: Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения”.

В последние  годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют  нижеприведенные теории в отдельную категорию “современных теорий мотивации”, по своей сути данные теории необходимо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 3. Анализ мотивационной системы персонала в ООО «ТОИР»

 

3.1. Краткая характеристика предприятия

 

Полное  наименование предприятия: общество с  ограниченной ответственностью «ТОИР». Сокращенное наименование: ООО «ТОИР».

Общество  является юридическим лицом и  осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, федеральным  законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества и другими нормативно-правовыми  актами.

ООО «ТОИР» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на собственном балансе, и отвечает по своим обязательствам этим имуществом.

Адрес предприятия: 123154, г. Москва, ул. Маршала Тухачевского,       д. 32, корп. 2, кВ. 409

ООО «ТОИР» является коммерческой организацией и его цель – извлечение прибыли.

Направление деятельности ООО «Хитон-Пласт 2» - производство металлопродукции и услуг для изготовления лифтов, соответствующих современным требованиям.

Предприятие располагает новейшим технологическим  оборудованием производства Германии, Японии, Венгрии, современными производственными  и административными площадями, складскими помещениями, грузоподьемной техникой, погрузочно-разгрузочными  зонами и т.п.

Компания  ведёт постоянную работу по усовершенствованию производства и выпускаемых материалов, разработке и созданию новых композиций с применением самых передовых  методов переработки. Современное, высокоэффективное производственное оборудование позволяют осуществлять непрерывный и постоянный контроль производства и качества выпускаемой  продукции.

 

Организационная структура управления ООО «ТОИР»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ООО «ТОИР» - это молодой и энергичный коллектив, средний возраст сотрудников компании составляет 35 лет, 45% сотрудников имеют высшее образование и опыт профильной работы не менее 5 лет.

Таким образом, к настоящему времени компания «ТОИР» подошла с четкой стратегией развития, стабильным финансовым положением, дружным коллективом и заслуженным авторитетом среди своих клиентов.

 

3.2. Система мотивации в ООО «ТОИР»

 

Эффективная система мотивации персонала  призвана на практике обеспечить повышение  социальной и творческой активности работников предприятия,  которая  в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия. Любая мотивационная система  должна обеспечивать достаточно высокий  уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника  и членов его семьи.

Мотивация в управлении персоналом в ООО  «ТОИР» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Каждый  руководитель имеет дело с двумя  группами мотивов: внутренними и  внешними. Внутренние мотивы создает  сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения  внутренней мотивации - создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.