Анализ методов мотивации персонала в ООО «Золотое яблоко и рекомендации по их использованию

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на вознаграждение сотрудников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы санкций и наказаний за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние условия мотивации, учитывающие самооценку сотрудником собственных итогов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой уровня успешной работы сотрудников руководством фирмы. Обычно в фирмах разработана общекорпоративная концепция мотивации. Но в последнее время все больше говорят о потребности персонального стимулирования ключевых работников, а кроме того группового стимулирования отдельных групп работников, к примеру линейного менеджмента или обслуживающего персонала, поскольку у разных работников разные потребности и круг интересов. [10. C 43]

И, наконец, существует модель самомотивации руководства  работников , базирующихся на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, удовольствие от профессии, наслаждение от творчества, признание собственной работы нужной для общества, стремление помочь покупателю разрешить его проблемы.

Самомомтивация управляющего и его подход к труду передается в его управленческий стиль и работе целой фирмы. Самомотивация управляющего передается сперва линейному менеджменту, который напрямую воздействует с первым лицом фирмы. Потом, приходя в свои подразделения, главы среднего звена управления через свое настроение и подход к работе воодушевляют исполнительский персонал. Выделение потребностей, которые значимы для работников, в компании мероприятия по их мотивации нужное внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, наиболее результативного во всей мотивационной концепции. Если знать истинный круг интересов и желание  работника создать концепцию мотивации отвечающую данным нуждам, между управляющим и персоналом появляется настоящее товарищество.

Таким образом, к способам стимулирования персонала относят финансовые способы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно – административные способы, базирующиеся на директивных указаниях; социально – психологические способы, используемые с целью увеличения социальной инициативности работников. Для эффективного управления мотивацией нужно применять в управлении предприятием все без исключения три категории способов. Так, применение только лишь властных и материальных мотиваций не дает возможность мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей компании.

 

2.2  Методы материальной мотивации

Как показало изучение психологических и финансовых составляющих процесса мотивации, стимулы выполняют роль рычагов влияния, вызывающих действие определенных мотивов. Процесс применения разных стимулов с целью мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Отличие в том, что стимулирование – это, одно из средств, с поддержкой которого возможно реализовывать мотивирование. Согласно мнению Д.С.Синка существуют четыре главные концепции методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их работы. Согласно силе обуславливаемого ими производственного результата они располагаются в такую последовательность: финансовый метод, целевой метод, способ проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»),  метод соучастия-вовлечения сотрудников (партисипативный способ).

Проблема мотивирования труда считается одной из наиболее острых вопросов, стоящих перед нынешним российским предприятием. Как правило, российские главы оценивают концепцию мотивации как механизм, основанный на индивидуальных выплатах  рабочему. На подавляющем большинстве российских компаний концепция мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из наилучших вариантов как может быть схематически отражен соответствующий способ,  смотрите на рисунке 3.

В соответствии с принятыми системами мотивации на российских предприятиях сотрудник получает:

- базовую заработную оплату  в зависимости от иерархического  уровня управления;

- премии и бонусы согласно  итогам собственной работы сотрудника (личные бонусы и доплаты за  выполнение планов, комиссионные, поддержка  обучающихся, и т.д)

- премии и бонусы согласно  итогам работы компании в целом (годовые бонусы).[11. C 120]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 3. Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Опционы, актуальные, в основном для западных государств не рассматривается в данной модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Российская федерация, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», сейчас еще слишком авторизованы в сознании риски и доходы предпринимательской и управленческой работы (рисунок 4).

Снижение производительности мотивационных схем  заставляет работодателя находить новые способы мотивирования персонала. При этом, как принцип, моральные «мотиваторы» не берутся в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего же их использовать.

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

Рис 4. Состав льгот, применяемых российскими компаниями в процентах.

Единственным моральным способом мотивации, обычно используемый в России, считается способ личного общения. Моральные одобрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% ситуаций – к похвале перед лицом сотрудников. Таким образом, основной моральный фактор – индивидуальное взаимодействие. Мотивирующих фактор в данном случае несколько:

- фактор внимания и  охраны со стороны высшего  управляющего;

- фактор сопричастности;

-фактор воздействия.

Таким образом, российские традиции морального стимулирования находятся в зависимости от уровня близости сотрудника к руководству. Как продемонстрировано ранее, подобные способы мотивации несут в себе значительную угрозу бизнесу, так как влияние сотрудников на управляющего не связано с эффективностью бизнес – концепции в цело, а только отображают желание тех или иных сотрудников укрепить свой статус в компании.

Похвала перед лицом сотрудников – иначе изъясняясь, призыв к общественному признанию наград работника, начинает пользоваться все большей известностью российских менеджеров. Это связано с тем, что такого рода тип одобрения несет в себе ряд условий, которые могут быть применимы в управлении:

- фактор статуса;

- фактор команды;

- фактор выделения;

-фактор целеполагания.

Этот перечень кроме того может быть продолжен.

Среди всех ресурсов, применяемых в ходе работы любой компании,  исключительное место принадлежит труду. Только лишь деятельность, как целесообразная работа лица, станет формировать добавочную стоимость и гарантировать приобретение экономических результатов. В то же время он выступает важным источником удовлетворения нужд индивида и необходимым мотивообразующим условием.

Отличают два ключевых способа регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный способ подразумевает законодательное установление норм оплаты труда, выполнение которых обязательно либо для всех компаний и учреждений Российской федерации, либо для отдельных сфер и высококлассных компаний.

Организация оплаты труда – отображает прямой механизм согласно возмещению расходов работы сотрудников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует расценивать следующие компоненты: нормирование работы; тарифную систему; формы и концепции заработной платы.  Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, в которые менеджеры абсолютно всех уровней возлагают собственный надежды, стараясь расшевелить собственный штат и удержать в фирме наиболее ценных работников. Безусловно, руководители понимают, что средства – не всегда самое основное, и стараются применять и нематериальные стимулы – доски почета, корпоративные праздники, общие ценности. Однако, как показывает опыт, они вновь и вновь обращаются к экспертам за поддержкой – потому что уходят ценные работники, уходят топ-менеджеры, а остальные не выражают рвения и интереса к работе. [6. C 90]

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как ход активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) к цель побуждения их к эффективному труду. Целью мотивации считается развитие комплекса условий, побуждающих человека к исполнению операций, нацеленных на результат цели с наибольшим эффектом. Ход мотивации упрощенно может быть разбит на последующие этапы: выявление нужд, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью перемены поведения людей, коррекция мотивационного хода в зависимости от уровня достижения итогов. Теоретические основы мотивации были приняты содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра традиционных концепций мотивации с целью их адаптации к современной структуре нужд.

Система мотиваций персонала может быть основана на наиболее разнообразных способах, подбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в компании, общей концепции управления и отличительных черт работы самого предприятия. Систематизация способов мотивации в связи с ориентацией на влияние на или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно административные), финансовые и социально-психологические. Таким образом, способы стимулирования, возможно, объединить в последующие четыре типа: финансовые стимулы, управление согласно целям, обогащение работы, система участия.

Основными тенденциями формирование концепций мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных обстоятельствах считаются: ориентация на стратегические комбинации, интерес в внутренним мотивам рабочей деятельности, осуществление партисипативного подхода к мотивационному процессу, интенсивное формирование финансовых и социально-психологических способов стимулирования, разработка и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ управления мотивацией персонала в организации (на примере магазина «Золотое яблоко»)

 

3.1 Общая характеристика  ООО «Золотое яблоко».

Исследуемое предприятие – ООО «Золотое яблоко» - магазин парфюмерии и косметики. Магазин находится в г.Екатеринбурге , ул.Малышева, 85. В соответствии с ГКРФ магазин «Золотое яблоко» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Золотое яблоко» имеет три учредителя, функционирует на основе Устава и Учредительного договора.

Основными целями работы ООО «Золотое яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими продуктами, обеспечение высокого качества торгового сервиса покупателей с минимизацией затрат или времени ими на получение покупок, предоставления разного рода услуг населению торгового и коммерческого характера  и получение дохода.

Конкретные цели ООО «Золотое яблоко» следующие:

- достижение прибыльности;

- достижение устойчивого  положения на рынке;

- увеличения финансовых  ресурсов;

- оптимизация человеческих  ресурсов (понижение показателя  текучести сотрудников, увеличение  квалификации и ответственности  сотрудников, снижение количества  прогулов);

- повышение качества обслуживания  покупателей (повышение скорости  обслуживания, снижение количества претензий).

Основными покупателями магазина считаются жители города Екатеринбурга и области. Анализируя динамику ключевых характеристик торгово-хозяйственной деятельности, ООО «Золотое яблоко» (таблица 1), мы видим, что товарооборот в 2014 году по сравнению с 2013 годом повысился в 4513,3 тыс.руб., т.е на 55,35%.

 

 

Таблица 1. Динамика основных показателей ООО «Золотое яблоко» за 2013-2014гг.

 

Показатели	2013	2014	Темп роста, %	Отклонение (+\-)
Товарооборот, тыс.руб. В действующих ценах	8154,3	12667,6	155,35	+4513,3
В сопоставимых ценах	8154,3	9377,4	115,0	+1217,1
Среднесписочная численность, чел.	100	95	-	-
В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.	30	30	-	-
в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала, тыс.руб.	271,8	422,25	155,35	+150,24
Общая площадь, м2	2450	2450	-	-
в т.ч. торговая площадь, м2	656	656	-	-
Валовой доход, тыс.руб.	634,3	707,3	111,5	+73,0
Уровень в % к обороту	7,78	5,58	71,7	-2,2
Издержки обращения, тыс.руб.	424,3	329,8	77,73	- 94,5
Уровень в % к обороту	5,2	2,6	50,0	- 2,6
Прибыль от реализации, тыс.руб.	210,0	377,5	179,76	+ 167,5
Внереализационные расходы, тыс.руб.	21,0	56,5	269,0	+ 35,5
Балансовая прибыль, тыс.руб.	189,0	321,0	169,85	+132
Рентабельность в % к обороту	2,32 %	2,5%	-	+ 0,21