Анализ корпоративной культуры в ресторане «Садко»

2. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Садко»

 

 

Ресторан «Садко» является составной частью гостиничного комплекса «Садко». Ресторан предлагает посетителям авторское, еврейское, русское, домашнее, празднично – банкетное меню.

Построение корпоративной  культуры необходимо вести с этапа  создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит  руководителю. Для большинства руководителей  главным является, чтобы подчиненные  являлись патриотами своей организации  и были готовы самоотверженно трудиться  ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы  сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение  администрации к работникам;

- наличие прочной связи  результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка достижений  работника;

- возможность профессионального  и карьерного роста;

- хороший психологический  климат в коллективе;

- ощущение значимости, важности  выполняемой работы, взаимопонимание  с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана  «Садко» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а  в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В  результате повышается ответственность  работников за свою деятельность.

Одной из проблем ресторана  «Садко» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

Текучесть кадров в ресторане  «Садко» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной  высокой текучести: упущенная прибыль  из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая  квалификация и слабая мотивация. И  как результат – падение эффективности  работы.

Из этого следует, что  для того, чтобы избежать высокой  текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

·  адаптация новичков;

·  обучение персонала;

·  мотивация деятельности.

Нужно стремиться, чтобы  новый сотрудник проникся корпоративной  культурой буквально с первого  дня работы.

Данный вариант адаптации  новых работников можно рекомендовать  и для ресторана «Садко».

Для улучшения такого параметра  корпоративной культуры, как отношение  персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между  сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к  посетителю ресторана по имени, что  позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Садко»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется  высокопроизводительная работа. Эффективность  труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем  повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию  тем, что проще научить всему  человека с нуля. Обучение сотрудников  начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Садко»

 

 

Ресторану «Садко» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность  пройти следующие тренинги:

·  стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

·  стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

·  решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

·  этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут  быть рассчитаны на пять часов –  это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может  стать ротация кадров. Такие перемещения  на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и  узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее  взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет  сопровождаться повышением денежного  вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности  сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних  и тех же функций). Даже небольшая  разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности  новых сотрудников в овладении  ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных  предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор – соблюдение  строгих правил найма и предъявляемых  требований.

2. Ориентация – каждый  отобранный работник должен пройти  интенсивный курс внутрифирменного  обучения.

3. Обучение – процесс  постоянного обучения и повышения  квалификации работников закрепляет  и удерживает людей, они становятся  частью ресторана.

Корпоративная культура –  одно из самых эффективных средств  привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует  рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с  помощью материальных стимулов. К  материальным стимулам можно отнести  организацию питания сотрудников  за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние  на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника  в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана  «Забайкалье» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат  воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников  соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства  и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально  значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия  и обновления нематериальных методов  мотивации.

Также необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным  директором. Это реализуемо через  проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников  за продуманную работу: несколько  приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному  росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время  для постоянных неформальных бесед  с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться  как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности  каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей  и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и  закрепления корпоративной культуры – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального  опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения  и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства  принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает  самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует  необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают  на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании  высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников  в обсуждении принципов и ценностей  организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в  организации настоящих традиций естественным путем требуется очень  много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень  корпоративной культуры позволяет  человеку чувствовать себя посвященным  организации, отождествлять себя с  последней и испытывать некоторую  эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «Забайкалье» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной  культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством  совершенствования управления человеческими  ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия  и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Построение корпоративной  культуры необходимо вести с этапа  создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций. В ресторане  «Забайкалье» должна развиваться реклама  в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный  имидж для существующих и будущих  служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей  корпоративной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

1) повышение организационной  эффективности и морали;

2) фундаментального изменения  миссии организации;

3) значительных технологических  изменений;

4) переход к профессиональному,  новому управлению;

5) активной внешнеэкономической  деятельности.

Можно сделать вывод, что  в Чите корпоративная культура является недостаточно развитой. Но если брать  несколько лет назад почти  никто в городе Чита даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя она существовала всегда.

На сегодняшний день серьезной  проблемой ресторана «Садко», как и всего гостиничного комплекса «Садко» в целом, является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избежание высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

·  адаптация новичков;

·  обучение персонала;

·  мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым  для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.