Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Февраля 2014 в 16:32, курсовая работа
Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализ корпоративной культуры в ресторане «Садко».
Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:
1) рассмотреть понятие корпоративной культуры, структуру и содержание;
2) раскрыть роль корпоративной культуры в управлении предприятием, а также методы формирования корпоративной культуры;
3) проанализировать корпоративную культуру ресторана «Садко»;
4) привести рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Садко».
Введение...................................................................................................................1
1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры
1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры………………………………………………………………………...……...3
1.2. Структура и содержание корпоративной культуры……………...….....7
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием……………………………………………………………............…....11
1.4. Методы формирования корпоративной культуры………….……..….15
2. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Садко»……………...17
3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Садко»……………………………………………………………...…….19
Заключение…………………………………………………………………..…..22
Список литературы……………………………………………...............………24
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
«Глубина» корпоративной
культуры определяется количеством
и устойчивостью важнейших
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только
создает преимущества для организации,
но может также выступать
Эффективность требует, чтобы
культура организации, ее стратегия, окружение
(внешняя среда) и технология (внутренняя
среда) были приведены в соответствие.
Стратегия организации, опирающаяся
на требования рынка и более подходящая
при динамичном окружении, предполагает
культуру, основывающуюся на индивидуальной
инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и
широком горизонтальном общении. Стратегия,
диктуемая перспективами
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. в Приложении к курсовой работе).
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.
Управление культурой
является достаточно длительным процессом,
который предусматривает
Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.
Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:
1) воспроизводство лучших
элементов накопленной
2) оценочно-нормативная функция
(на основе сравнения
3) регламентирующая и
регулирующая функции, т.е.
4) познавательная функция
(познание и усвоение
5) смыслообразующая функция
(влияние на мировоззрение
6) коммуникационная функция
(через ценности, принятые в корпорации,
нормы поведения и другие
7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессом восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.
Итак, формирование и управление
корпоративной культурой –
1.4 Методы формирования корпоративной культуры
Применение методов
История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.
Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.
Обычно нужен резкий шок
вроде экономического кризиса или
скандала для того, чтобы люди в
организации начали интересоваться
корпоративной культуры и целенаправленно
развивать ее позитивные характеристики.
В любых обстоятельствах
Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).
В любом случае, у кадровой
службы в этом контексте имеется
своя уникальная задача, заключающаяся
в том, чтобы четко различать
тех сотрудников, которые действительно
разделяют культурные ценности организации
и следуют им в поведении, и
тех, кто только внешне декларирует
солидарность с ценностями и принципами.
Чтобы достичь идентификации
работников с компанией, нужно осуществлять
целый комплекс последовательных мер,
начиная с тщательного отбора
кандидатов на работу. Подбираются
следующие категории персонала:
принимающий правила игры, готовый
перенять правила игры, и являющийся
носителем недостающих в
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.
Российская практика консультационной
работы с предприятиями
1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
Осознание факторов, мешающих
росту и развитию менеджеров в
организации на всех уровнях –
как отдельным лицам, так и
управленческим командам. В процессе
работы с корпоративной культурой
происходит нейтрализация мешающих
факторов и актуализация факторов,
способствующих росту и развитию;
Преодоление кризисов в отношениях
между менеджерами и кризисов
личного развития (например, желание
собственников изменить распределение
доли участия каждого в бизнесе,
необходимость личного самоопределения).
Заканчивая вторую главу нашего исследования,
можно сделать следующие выводы. Корпоративная
культура — это не только имидж компании,
но и эффективный инструмент стратегического
развития бизнеса. Ее формирование всегда
связано с инновациями, направленными
на достижение бизнес-целей и, следовательно,
повышение конкурентоспособности. В настоящее
время появляется множество аспектов
корпоративной культуры, связанных с разнообразием
взглядов на эту проблему. С ростом производства,
выходом российских организаций на международный
уровень, появлением молодых специалистов
с высоким уровнем образования, расширением
предприятий среднего и крупного бизнеса
вопрос формирования и развития корпоративной
культуры становится все более актуальным,
как непосредственно связанный с этими
процессами.
Информация о работе Анализ корпоративной культуры в ресторане «Садко»