Анализ конкурентных преимуществ, методы анализа и формирование стратегии организации

Отдельные факторы внешней  среды на разные организации оказывают  разное воздействие. При этом считается  общепризнанным, что крупные организации  от дальней внешней среды зависят  больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось выше, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной среды и соответствующий специфический многофакторный системный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1. факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;
2. факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;
3. факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Анализ ближней  внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней  сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения  организации относятся:

1. рынок рабочей силы (человеческий ресурс);
2. рынок капитала (финансовый ресурс);
3. рынок технологий (технологический ресурс);
4. рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
5. рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

 

1. 3 Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:   

•   покупателей:

     -    фактических;

     -     потенциальных;

•     месторасположения  покупателей;

•     способов приобретения;

•     способов воздействия на клиентов;

•     истинного  продукта, приобретаемого потребителями;

•     потребительских  ценностей товаров;

•     вкусов и  предпочтений.

Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар, а также выявить те причины, по которым потенциальные покупатели остаются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар.

Формирование конкурентных преимуществ развивается в направлении:

•     улучшения  этих критериев;

•  устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в фактические.

На каналы продвижения продукции влияют месторасположение покупателей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей можно понимать не только места их проживания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации.

Способы изобретения  покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины, весьма чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в коем случае не следует экономить на упаковке и на качестве обслуживания.

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и мелкооптовые рынки более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрощенном вариантах, выглядят о глазах таких покупателей наиболее привлекательно.

Одной из наиболее сложных  и критических для успеха компании задач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Служащие больших корпораций могут утрачивать контакт с реальным покупателем. По этой причине менеджеров фирмы полезно периодически на небольшой срок направлять поработать розничными продавцами. В этом случае менеджеры, видя, как покупатель "крутит носом" перед их продукцией, приобретают ясное и четкое представление о том, что же на самом деле заставляет покупателя расставаться со своими деньгами.

Поле деятельности для  построения конкурентных преимуществ  дает и расхождение между той  корзиной потребительских ценностей, за которые покупатель хочет и готов платить деньги, и той корзиной, которую предоставляет готовая продукция.

Изучение вкусов и  предпочтений покупателей позволяет  четко отслеживать:

•     потребительские  качества, которые покупатель:

-    хотел бы  приобрести;

-    фактически  приобретает;

•     разрыв между  желаниями потребителя и продукцией.

При выявлении  конкурентных преимуществ используется анализ

•     потенциала рынка;

•     трендов  рынка;

•  перспектив развития в предположении неизменности технологий и структуры рынка;

•     факторов, влияющих на развитие;

•     прогнозируемых трансформаций структуры рынка вследствие:

-    экономического  развития;

-     изменения  вкусов и предпочтений;

-    действий конкурентов;

•     ожидаемых  инноваций, которые:

- меняют:

•     вкусы  и предпочтения;

•     способы  удовлетворения потребностей;

•     представления  о потребительских качествах:

•      создают  новые потребительские качества;

•  потребностей, не удовлетворяемых  в полной мере предлагаемыми товарами и услугами.

Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Изучение перспектив развития позволяет оценить целесообразность вложения средств и расставить приоритеты. Изучение перспектив развития является очень сложной процедурой, поэтому его рекомендуется начинать с предположения неизменности таких внешних условий, как технологии и структура рынка. Затем анализируются их возможные изменения и влияние на перспективы развития.

Средства, вложенные в  построение и поддержание конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому  изучение перспектив развития и влияющих на них факторов является совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ.

Основными способами  формирования конкурентных преимуществ  являются:

•     снижение издержек;

•     повышение  качества;

•     улучшение  сервиса.

 

Глава II. Факторы конкурентных преимуществ турорганизаций г. Коломны.

2.1 Факторы конкурентных преимуществ туристического агентства «СТК Мастер»

Миссия «СТК Мастер» заключается в предоставлении высококачественных туристических услуг населению с сохранением достаточно низкого уровня цен, позволяющих получать прибыль агентству и удовлетворяющих запросам потребителей.

Главная задача стоящая перед агентством - это расширение рынка сбыта услуг и укрепление завоеванных позиций с помощью расширения ассортимента услуг.

Возможность повышения прибыльности производства обусловлена следующими моментами:

•  в настоящее время  предприятие работает с прибылью;

•  имеется потенциал прироста прибыли на 8 %;

•  наблюдается тенденция  прироста сбыта продукции агентства на 5 %;

• проведенный финансовый анализ деятельности предприятия выявил наличие и других источников повышения прибыльности (без учета ценовых факторов):

1.  сокращение затрат  за счет поиска внутренних резервов;

2.  концентрация внимания  на лучших клиентах;

3.  сокращение времени  оборота и величины дебиторской  задолженности;

4.  расширение клиентурной  базы.

Тактический план (на год - полтора) необходимых мероприятий в целях следования стратегии развития агентства  выглядит следующим образом:

1.  Использование внутренних  потенциальных возможностей для  повышения качества услуг агентства.

2.  В сегодняшних  экономических условиях сохранение цен на туристические услуги агентства при стабильной рентабельности.

3. Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции «Лучшего агентства города».

4.  Расширение клиентурной  базы в пределах города, района и близлежащих городов, таких как Воскресенск, Егорьевск, Луховицы, Озеры.

5.  Организация четкой обратной связи с клиентами.

6.  Продвижение продукции агентства всеми доступными рекламными средствами.

7.   Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ - цены, качества, стабильности на рынке.

Проведенное силами менеджмента агентства маркетинговое исследование выполнялось в рамках проекта по разработке рыночной стратегии «СТК Мастер» и преследовало следующие цели:

1) определение перспективных туристических направлений, которые пользуются повышенным спросом у покупателей на сегодняшний день;

2)  определение потребительских  качеств туров, являющихся решающими для покупателей;

3)  определение объема продаж разных туров;

4)  определение доли «СТК Мастер» в общем объеме рынка;

5) определение критериев, влияющих на выбор жителями города поставщика туристических услуг;

6) определение слабых и сильных сторон агентства как поставщика и производителя туристических услуг;

7) определение тенденций изменения рыночного спроса и потребительских  предпочтений.

Знание покупателей  позволит определить требования тех или иных сегментов, которые агентство сможет обслужить. Знание конкурентов даст возможность определить, потребности каких сегментов агентство сможет удовлетворить лучше, чем их конкуренты. Знание потенциала рынка позволит наметить перспективы экономического успеха «СТК Мастер», который может быть достигнут при более эффективном, чем у конкурентов, обслуживании покупателей.

Исследование ограничивалось сбором информации только на территории города. Так как изначально продукция «СТК Мастер» занимала значительную долю рынка, целесообразно было сконцентрироваться на вопросах повышения качества, расширения ассортимента и определения потребительских предпочтений. Для презентативности выборки и достоверности результатов был определен минимальный объем выборки в 30 человек. В ходе исследования фактический объем выборки составил 50 человек.

Принцип отбора – опрос лиц, про которых было заведомо известно где они покупали туристические услуги.

В качестве метода исследования был выбран прямой опрос, проводимый посредством интервьюирования потребителей способом опроса.

Исследование для составления  модели рынка состояло из:

а)  анализа вторичных  данных (данных предоставленных самим турагентством);

б) изучения мнения экспертов путем проведения интервью с людьми имеющих большой опыт работы в туристском бизнесе.

Прогнозирование потенциального объема продаж, доли рынка и предпочтений конечных потребителей составлено на основе непосредственного опроса покупателей и данных тур агентства о продажах.

Анализ адекватности результатов и интерпретация выводов состояли в интенсивном обсуждении гипотез и результатов с сотрудниками агентства.

При проведении маркетингового исследования использованы следующие  методы:

1.  SWOT-анализ, то есть выявление слабых и сильных сторон тур агентства.

2.  Сегментация.

3.  Позиционирование  производителей и продукции.

 

 

Рис.  5. Соотношение уровня доходов респондентов (%)

2.2 Туристическое агентство «Дилижанс».

В общем объеме продаж занимают около 30% по городу. «Дилижанс» возникло сравнительно недавно и образовалось оно на финансовой базе таксо-моторного парка с аналогичным названием. При этом многие люди были недовольны качеством услуг. В настоящее время это одно из лучших агентств города, входящее в объединение «Горящие путевки».