Анализ конкурентных преимуществ, методы анализа и формирование стратегии организации

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

М. Портер рассматривает  три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый  фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом.

1.2.2 Конкурентоспособность по Ж-Ж. Ламбену

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже².

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения.

Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 1).

Табл. 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

 

1.2.3 Сущность SWOT-анализа

Чаще всего  стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды  организации. Данный аналитический  этап представлен на рис. 3 отдельным блоком

 

Рис. 3. SWOT-анализ

 

SWOT- это аббревиатура  четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats – угрозы.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению Табл. 2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".

 

Возможности	O	Сильные стороны	S
1.		1.
2.		2.
Угрозы	T	Слабые стороны	W
1.		1.
2.		2.

 

Табл. 2. SWOT-анализ – первый стратегический анализ

 

SWOT - анализ является весьма универсальным  аналитическим инструментом, областями  применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и  целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

 

1.2.4. Методы анализа LOTS, PEST, PIMS

Метод анализа LOTS

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда  на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS³, что на шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно и связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.                                                                                      

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Обслуживание включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;
• стратегии;
• долгосрочных целей;
• краткосрочных целей;
• методов и объектов анализа;
• кадрового потенциала;
• планов развития;
• организации менеджмента;
• отчетности.

При обсуждении этих проблем  могут быть использованы различные  модели деловой стратегии и способы  решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

 

Метод анализа PEST

PEST- это аббревиатура  четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества  факторов, характеризующих воздействие  внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

 

Политика	P	Экономика	E
1.		1.
2.		2.
Социум	S	Технология	T
1.		1.
2.		2.

 

Табл. 3. PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.

 

Политический  фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности

Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Поэтому цель стратегического анализа  технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

Стратегический анализ каждого  из указанных 4 компонентов должен быть системным, так как в жизни  все эти компоненты между собой  тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

PEST-анализ - это инструмент исторически  сложившегося четырехэлементного  стратегического анализа внешней  среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих  его элементов. А во-вторых, для  каждой конкретной организации  в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Метод анализа PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric"⁴.             

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно  сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т.к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис. 4. Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак " + " означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект.

Рис. 4. Решающие факторы прибыльности

 

Самое сильное влияние  на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

•   капиталоемкость;

•   относительное  качество продукта;

•   относительная доля компании на рынке;

•   производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется  в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне, и имеет филиалы в других странах.

 

1.2.5. Многофакторный системный анализ

Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация  осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно  меняется.

Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стратегического  управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить  сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации. Так как современная внешняя  среда любой организации характеризуется постоянным нарастанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Анализ дальней  внешней среды. При проведении системного  стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя  среда, в отличие от ближней, при  всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.

PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегического анализа именно дальней внешней среды организации.