Анализ конкурентной стратегии на примере сети салонов «Море мебели»

Угроза появления на рынке новых фирм-конкурентов. Появление в отрасли таких фирм заключается в том, что они добавляют новые мощности и потому могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того они могут внести существенные ресурсы, которые не были до этого непременными условиями для успешной деятельности на рынке. Поэтому чем выше барьеры входа в отрасль, тем ниже существующая угроза. Входные барьеры это определенные препятствия, которые необходимо преодолеть фирме для успешной конкуренции, создав для этого все необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли.

Одной из важных сил конкуренции являются поставщики. Их власть на рынке влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отображается на прибыльности всей отрасли.

И последней важной силой конкуренции являются покупатели. Их власть на рынке выражается в способности снижать цены в отрасли, за счет уменьшения количества покупаемых ими товара, или требований повышения качества продукта за ту же цену.

Наиболее неблагополучная конкурентная ситуация в отрасли возникает, в том случае когда конкуренция среди девствующих фирм высока, присутствуют низкие входные барьеры, имеется сильная конкуренция со стороны товаров-заменителей, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своей выгоды. ¹²

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

Здесь устанавливаются стратегические группы предприятий, действующих в отрасли. Обособление таких групп позволяет реально увидеть конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

- как правило, жесткая конкуренция происходит внутри групп;

- фирмы в различных стратегических группах имеют различные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

- изменение условий рынка может иметь различный эффект для разных групп. ¹³

5. Анализ ближайших конкурентов.

Изучение определенных фирм-конкурентов заключается в анализе политики и допустимых шагов ближайших конкурентов. Правильно оцененные действия конкурентов дают компании возможность заранее подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Проведение такого анализа условно можно разделить на стадии:

1. Необходимо оценить масштаб конкуренции, который может быть локальным, региональным, национальным, глобальным;
2. Затем нужно провести оценку стратегических намерений: стремиться ли компания стать лидером отрасли, либо быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, победить определенного конкурента, сохранить свои позиции в отрасли, выжить;
3. Разъяснить цели, касающиеся своей рыночной доли: агрессивное расширение, которое может произойти через поглощение, через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, рост через поглощение, сохранить существующую долю рынка, готовность уступить долю для достижения своих краткосрочных задач по прибыли;
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в установленной группе, старается передвинуться на более сильную позицию, делается слабее, но борется, пытается занять положение, которое может быть защищено;
5. Выбрать характер действий: наступательный, защитный, сочетание наступательных и защитных действий, агрессивный, с высокой степенью риска, консервативность;
6. Конкурентная стратегия: лидерство по снижению издержек, сосредоточение на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, имидже фирмы и т.п. ¹⁴

Важной целью анализа фирм-конкурентов является определение влияния политических, экономических, социальных и технических параметров на «пять сил» Портера, то есть на угрозу появления новых фирм-конкурентов на рынке, на власть поставщиков и потребителей, на серьезность опасности появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. При определении вероятных действий ближайших конкурентов появляется возможность спланировать систему ответных действий для поддержки собственной стратегии или мер, направленных на ее усиление.

Таким образом, на основании вышеизложенного  можно сделать вывод, что каждый из функционирующих субъектов предпринимательского бизнеса пытается усилить свою реальную конкурентоспособность, прибегая к различным видам, методам и направлениям конкурентных действий.

1.3 Понятие ключевых факторов успеха и их классификация

Успешная стратегия включает в  себя изучение конкурентов, их слабых и сильных сторон, определение их стратегий и последующих действий. Важной задачей является выявить ключевые факторы успеха в отрасли. 

Ключевые факторы успеха - это общие для всех организаций отрасли факторы, осуществление которых дает организации возможность усовершенствовать свои конкурентные позиции.¹⁵ Выделение КФУ для отдельной отрасли это первый и выжный шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Ключевые факторы успеха отражают одни из важных задач предприятия, которые позволяют сосредоточить все усилия на тех моментах организационного развития, которые являются центральными для данной организации.

Можно выделить 4 этапа по разработке ключевых факторов успеха:

1. Определение стратегических целей организации.

2. Определение ключевых результатов,  которые непременно должны быть в организации для достижения поставленных целей.

3. Определение приоритетности КФУ методом всеобщего голосования. Бесспорно что в каждом конкретном случае ключевые факторы должны быть индивидуальны. Кроме того, сначала они вырабатываются в виде мозгового штурма, а затем, после скрупулезного изучения ситуации, отсеиваются наименее важные и выделяются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к достижению целей.

Этап 4. Этап интегрированного планирования необходимый для обеспечения комплексности изменений в организации за счет реализации КФУ.¹⁶

Ключевые факторы  можно классифицировать следующим образом:¹⁷

1. КФУ, сформированные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований, компетентность в научных исследованиях;

- способность к быстрому осуществлению технологических инноваций;

- наличие опыта работы с передовыми технологиями и роль экспертов в данной технологии.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

- эффективность низкозатратного производства, снижение издержек;

- высокое качество производства;

- высокая фондоотдача;

- выгоды, связанные с местоположением предприятия, которое гарантирует низкие издержки;

- обеспечение высококвалифицированной рабочей силой;

- отлаженное партнерство с проверенными поставщиками;

- высокая производительность труда;

- низкие издержки на НИОКР

- низкие издержки на технологическую подготовку производства;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров,;

- возможность учитывать индивидуальные запросы потребителей.

 

 

3. КФУ, связанные с маркетингом:

- четко организованная своя распределительная сеть или наличие стойких партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

- небольшие издержки распределения;

- быстрая доставка;

- высококвалифицированный и подготовленный персонал и испытанный, проверенный способ продаж;

- удобный, доступный сервис и техобслуживание;

- аккуратное выполнение заказов, точное удовлетворение потребительских запросов;

- широта диапазона ассортимента и возможность выбора товаров;

- притягательные дизайн, надежная и удобная упаковка;

- наличие гарантий покупателям. ¹⁸

4. КФУ, связанные с квалификацией, знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, наличие таланта и нестандартного мышления;

- навыки в умении создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

- эксперты в определенной технологии;

- использование умной, точной рекламы;

          - способности быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию;

          - «ноу-хау»  в контроле качества.

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

- наличие первоклассных и надежных информационных систем;

          - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

 - наличие опытной управленческой команды.

 

6. Другие типы КФУ:

- признание фирмы как безусловного лидера отрасли;

- доступ к финансовому капиталу;

- наличие благоприятного имиджа  и репутации;

- удобное расположение;

- приятное, корректное обслуживание;

- патентная защита;

- общие низкие издержки.

Таким образом, установлено, что  ключевых факторов успеха существует большое количество и их взаимодействие, как правило, комплексное, что обеспечивает  успех в конкурентной борьбе.

1.4 Роль КФУ в разработке стратегии

Главной задачей при оценке будущих перспектив развития отрасли - обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и выработка интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. ¹⁹

Среди большого количество возможных оценок перспектив развития отрасли отдельное внимание должно быть уделено следующим:

- потенциал увеличения отрасли;

- характер воздействия на отрасль главных движущих сил;

- потенциал входа на рынок и выхода из него;

- стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- тенденции изменения сил конкуренции  (усиление или ослабление);

- объем и сложность проблем, которые стоят перед отраслью;

- степень неопределенности в будущем и связанные с этим возможные риски;

- влияние движущих сил и конкурентных условий на прибыльность.

В итоге вывод, касающийся перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретной фирмы могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия  могут  применять неустойчивость своих более слабых конкурентов для своей выгоды. Предприятие может быть отделено или может подготовить достаточно сильную охрану в отношении факторов, которые делают отрасль  непривлекательной. Кроме того, может сложиться такая ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли значимо с точки зрения достижения успеха в иных отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив совершенствования отрасли представляет собой значимую часть разработки стратегического плана предприятия, учитывающий характер целей и задач усовершенствования, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы должны анализироваться как основа разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для различных отраслей, а для конкретной отрасли могут изменяться во времени. Задачей аналитиков является выделение 2 - 3 наиболее значимых на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых. Выбранные факторы должны затем лечь в основу стратегии предприятия. ²⁰

Системы управления конкуренцией направлены на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и отвечающее им поведение. Для этого необходимо понимание конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии - организация комплекса конкурентных преимуществ, для достижения успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее важных ключевых факторов успеха компании с учетом уже имеющихся и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней - является центральной аналитической задачей при выработке стратегии. Работники организации должны достаточно хорошо знать особенности своей отрасли, чтобы определить, что действительно важно, а что вторично в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого необходимы.

Ошибочная оценка ключевых факторов успеха ведет к неправильному выбору стратегии и, наоборот, правильное определение ключевых факторов в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и освоить лучшую позицию на рынке.

Правильная стратегия предполагает применение всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение несомненного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые  факторы разнообразны в различных отраслях и изменяются с течением времени. Специалисты компаний не должны считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы т.к. слишком обширный список КФУ не выполняет своей основной функции - указание руководству на главные факторы, обусловливающие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что ключевые факторы успеха (или КФУ) - важнейшие показатели финансового и конкурентного успеха в определенной отрасли. Это элементы, которые обеспечивают успех организации и способствуют повышению ее прибыли. Их распознание - один из основных приоритетов разработки стратегии. Они могут быть «стержнем» построения стратегии компании, однако они могут изменяться от отрасли к отрасли. Зачастую для отрасли характерны несколько таких факторов, как правило, три-четыре, а из них один-два наиболее значимы, и задачей анализа является их выделение.

 

 

 

Глава 2. Анализ конкурентной стратегии на примере сети салонов «Море мебели»

2.1 Краткая характеристика организации

 

Сеть салонов «Море мебели» является одной из крупных компаний, занимающихся реализацией корпусной и мягкой мебели в Саратове и Саратовской области.

Местонахождения главного офиса сети салонов: г. Саратов, пр. 50 лет Октября, д. 78. Адрес интернет-ресурса: http://www.more-mebeli64.ru/index.php/o-kompanii

Основная деятельность предприятия  – проектирование и изготовление предметов мебели и интерьера по предварительным заказам потребителей. Компания знаменита в первую очередь самым широким ассортиментом мягкой и корпусной мебели.

Сети салонов «Море мебели»  представляет собой целостный производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных производственных единиц.

Производственная структура  в большинстве своем определяет принципы организации производства на главных производственных участках. Организация производства построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части большого технологического процесса. Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления указанная на рисунке 3.

 

Рис. 3 Организационная структура управления