Анализ и совершенствование системы управления организацией

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями  обеспечивает бесперебойное снабжение  предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Директор по качеству ответственный за максимальное удовлетворение запросов потребителей, защиту его от дефектной продукции, предупреждение брака изготавливаемых изделий.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых  решений ОАО «Селенгинский ЦКК» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных – централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры  заключается в следующем:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.

- построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- размытость ответственности и границ компетенции;

- сложность контроля за ходом процесса.

2.3. Анализ  управления персоналом на предприятии

 

Задача любого предприятия  в организации как распределения  по труду, так и распределения  согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства  рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда — многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение  форм и систем заработной платы;

- нормирование труда — это  определение норм труда (меры  затрат труда) для каждой категории  работников;

- тарифное нормирование заработной  платы — разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит  из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Заработная плата более  эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Общий размер ежемесячной  премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана ФТК (фабрикой тарного картона).

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в  форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в  ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности  приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время второй смены (17 – 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Размер доплаты устанавливается в пределах:

- 30% своего должностного  оклада — рабочим-повременщикам,  руководителям, специалистам и  служащим;

- 50% своего должностного  оклада дипломированным электрогазосварщикам, занятым на резке и ручной сварке;

- 75% своего должностного  оклада дипломированным электрогазосварщикам, занятым на резке и ручной  сварке,  допущенным к работе  на сосудах под давлением.

Производить оплату бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы в зависимости от численности бригады в размере:

До 5 человек — 300 руб.

От  6 до 10 чел. — 400 руб.

От 11 до 15 чел. — 600 руб.

От 16 до 20 чел. — 800 руб.

Свыше 20 чел. — 1000 руб.

Доплата Звеньевым за руководство звеном при численности более 5 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру.

В качестве нематериального  стимулирования выступает публичная  оценка — предполагает возможность  объявления благодарности, награждение  почетными грамотами, занесение на Доску почета. И продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации  не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат не переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Оценка работников  является основой следующих процедур:

- принятия решений, касающихся их судьбы;

- контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

- определения величины вознаграждения;

- выбора путей и форм повышения квалификации и т.д.

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии.

Аттестация работников проводится во всех структурных подразделениях предприятия. Аттестации не полежат работники:

- замещающие должность менее одного года;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений;

- работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях;

- работники, достигшие пенсионного возраста.

Таким образом, анализируя систему  мотивации, мы пришли к выводу, что  на предприятии в основном применяются материальные методы стимулирования (заработная плата, премии, надбавки, доплаты).  То есть они связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.

Но чисто экономический  подход  к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: стремление  к благотворительности, эффект насыщения потребностей, невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень  дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Но когда потребности удовлетворены, активность падает.

 

 

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

3.1. Стратегический анализ продукции

 

В данной курсовой работе мы проведем стратегический анализ планирования по одной продукции — мешки бумажные.

Основной коммерческой целью является реализация продукции с прибылью, увеличение объемов продаж мешков до максимально возможных норм производства в период «не сезона» (в сезон  цех загружен на 100%).

Данный рынок в основной своей  массе рассчитан на долговременные контракты (90%), а так же отчасти является рынком наличного товара (мелкие и разовые потребители – 10%).  В настоящее время основной спрос на мешки бумажные формирует пищевая промышленность — 31,2% от общего объема реализации. Сюда входят производители муки, сухого молока, круп, кормов, кондитерская промышленность. На втором месте по уровню потребления находятся предприятия химической промышленности — 17,3% (каучуковая промышленность, производители удобрений, клеевых смесей). Также, одним из наиболее емких потребительским сегментом мешочной тары, остаются производители цемента и сухих смесей. Их доля в потреблении мешочной тары составляет 16,8%. Порядка 28% мешков реализуется через посредников, имеющих свои склады и представительства в регионах: г. Новосибирск – ООО «Краш», ООО «ИТЦ»; г. Барнаул – ЧП Лазарев; г. Иркутск – ООО «Три льва».

Посредники обеспечивают охват  рынка мелких, разовых потребителей в удаленных регионах, а также  охват клиентов, с которыми по каким-либо причинам предприятие не может работать (требуют большую отсрочку платежа, не устойчивое финансовое положение, отсутствие собственных складов, работа по бартеру и т.д.).

Основная часть реализации мешков приходится на Западную Сибирь (Новосибирская  область, Алтайский край). Данная ситуация обусловлена тем, что данный регион является наиболее промышленно  и аграрно развитым и здесь находятся достаточно крупные предприятия. Иркутская область в реализации занимает 18%, так как является наиболее близко расположенной географически. Остальные регионы (Приморский край, Красноярский край —2%) представлены слабо в силу их большей удаленности. Поставки на экспорт не производятся в виду большого транспортного плеча на запад, восток (Азия) в виду собственной продукции более дешевой в цене.

Основным конкурентом ОАО «СЦКК» по товарной группе мешки бумажные является ОАО «Сегежский ЦБК» и в  меньшей степени ОАО «Новолялинский ЦБК». ОАО «Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат» почти единственное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности по республике Бурятия, кроме Целлюлозно-Бумажного Комбината (ЦБК) в городе Байкальск, которое уже почти не выпускает продукцию и находится на грани банкротства. Следовательно, у ОАО «СЦКК» нет конкурентов в Бурятии. В среднем очень сложно сравнить типы мешков, так как у каждого производителя различные размеры и слойность мешков при одних конечных показателя на нагрузку. И все-таки сравнивая качественные основные характеристики производителей мешков бумажных (табл.3.1) можно сделать вывод, что продукция СЦКК находится в среднем качественном диапазоне и значительно уступает по ассортиментному ряду основным производителям мешков бумажных (табл. 3.2). Данные факты достаточно сильно влияют на способность предприятия в полной мере конкурировать на рынке.