Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на торговом предприятии

получает  возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем  он максимально заинтересован в  настоящий момент.

3. Делегирование полномочий

В последние  десятилетия практически все  компании применяют делегирование  полномочий. Под этим понимают такой  процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений  передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший  пример делегирования полномочий, когда  менеджер распределяет объем работы, который поручен  подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать  решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации  сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна  к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера  к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны  менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление  этих барьеров.

Анализ системы мотивации труда работников торгового предприятия «Байонет»

2.1. Общая характеристика торгового  предприятия и действующей системы  управления персоналом

Торговое предприятие  «Байонет»  работает на потребительском рынке  Санкт-Петербурга с 2010 г. Сфера его  деятельности оптовая и оптово-розничная  торговля электробытовыми и хозяйственными товарами. Эти товары реализуются  как для населения города и  области, так для организаций  и предприятий, а также для  индивидуальных предпринимателей. Невысокие  отпускные цены, установленные торговым предприятием, позволяют местным  предпринимателям далее реализовывать  эти товары в розничной сети.

Розничные и мелкооптовые продажи  электробытовых и хозяйственных  товаров осуществляются в торговом помещении предприятия, расположенном  на территории Апраксиного двора, оптовые  со складов предприятия, расположенных  по адресу, ул. Садовая 28-30, корп. 9. Продажа товаров оптом активно происходит также в форме электронной торговли, в том числе иногородним потребителям.

Организационно-правовая форма предприятия предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ), то есть оно действует на рынке как самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий собственную материально-техническую базу, финансовые активы, расчетный счет в банке, квалифицированный персонал и т.д. Собственником данного предприятия и одновременно его руководителем (директором) является предприниматель, который выступает по отношению к работникам работодателем.

На протяжении всего периода  деятельности объемы товарооборота  предприятия стабильно возрастают, что свидетельствуют о правильном выборе предпринимателем стратегии  и тактики развития своего бизнеса, о профессиональном принятии управленческих решений, умении работать с персоналом. 
Эти результаты деятельности предприятия, учитывая продолжительность его функционирования на потребительском рынке города, позволяют определить стадию его жизненного цикла как зрелость. Это подразумевает наличие вполне определенной стратегии управления персоналом данной организации, направленной на долгосрочное развитие ее персонала (обучение, повышение квалификации, планирование деловой карьеры) и удержание работников, значимых для деятельности торгового предприятия. 
На сегодняшний день на предприятии, помимо работодателя, работает 20 чел., из них:

• офисные работники - 8 чел.;
• персонал магазина - 2 чел.;
• складской персонал - 10 чел.

Управляющее воздействие на работников торгового предприятия осуществляется в рамках сформированной системы  управления. Она представляет собой  комплекс взаимосвязанных подсистем, каждая из которых имеет собственное  назначение, функции и содержание. 
Управление персоналом торгового предприятия, как и его деятельность в целом, неразрывно связаны с анализом внешней и внутренней среды предприятия, с его стратегическими целями и задачами деятельности. 
В связи с этим необходимо отметить, что предприятие планирует в долгосрочной перспективе наращивание объемов товарооборота, дальнейшее развитие материально-технической базы, трудовых ресурсов с целью завоевания все более прочного и, возможно, лидирующего места на потребительском рынке Санкт – Петербурга, в сегменте оптовой торговли электробытовыми и хозяйственными товарами. Реализация этих целей планируется в рамках стратегии расширения присутствия предприятия на рынке, а в ее рамках стратегии лидерства в издержках.

При достаточно стабильных объемах  товарооборота на предприятии практически  неизменной остается численность персонала. Так, в 2011 г. численность персонала увеличилась всего на 2 чел., которые занимаются электронной торговлей. Именно благодаря развитию на предприятии этой современной формы торговли в последние два года происходит существенное увеличение объемов оптовых продаж товаров, в том числе за счет иногородних продаж. В 2012 г. увеличения численности персонала по понятным причинам не происходило.

Реализация поставленных целей  в деятельности торгового предприятия  происходит путем решения задач  текущего планирования, к числу которых  следует отнести:

1) расширение портфеля заказов  за счет поиска новых крупных  оптовых поставщиков и покупателей  электробытовых и хозяйственных товаров; 
2) расширение географии присутствия предприятия на потребительском рынке региона; 
3) преимущественное развитие долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и покупателями реализуемых предприятием товаров; 
4) улучшение качества торгового обслуживания, сокращение сроков исполнения заказов; 
5) развитие персонала предприятия за счет повышения его качественного состава при сохранении численности; 
6) совершенствование управления торговым предприятием путем внедрения современных методов и форм работы, в том числе систем мотивации и стимулирования персонала; 
7) развитие рекламной деятельности, расширение связей со СМИ и др.

Очевидно, что решение этих задач  невозможно, без должным образом управляемого персонала, поэтому совершенствование организационной структуры управления также является одной из важных задач в деятельности руководства предприятия.

Действующая в настоящее время  организационная структура торгового  предприятия представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура  торгового предприятия Байонет

Данная структура возглавляется  директором (собственником) предприятия, который является фактическим руководителем  всей деятельности компании. Ему непосредственно  подчинены руководители направлений  оптовых и розничных продаж, заведующий складом и бухгалтер. Последним, за исключением бухгалтера, подчинен линейный персонал офисный, торговый и  складской, соответственно. Разделение полномочий внутри персонала офиса, торговой точки розничной торговли и складов происходит в соответствии с функциональными обязанностями  каждого работника, зафиксированными в трудовом договоре (контракте).

Данная организационная структура  может быть охарактеризована как  традиционная линейно-функциональная, которой присущи система бюрократических  отношений и преимущественно  вертикальные функциональные связи. В  их основе лежит принцип четкой должностной  иерархии, в рамках которой линейный персонал ориентирован на выполнение указаний вышестоящих руководителей, а в целом директора торгового  предприятия. Именно ему принадлежат  все нити управления и право принятия ключевых управленческих решений.

Структурными подразделениями  торгового предприятия являются офис, магазин и склады. Руководство их персоналом осуществляют руководители розничных и оптовых продаж, выделенные по основным направлениям деятельности предприятия. Эти руководители ответственны перед директором за функционирование своих подразделений и результаты их работы.

При такой системе управления, сформированной в торговом предприятии, управление персоналом осуществляет директор, по крайней мере, в его ведении  и под его контролем находятся  все подсистемы управления персоналом предприятия: формирование штата; сохранение персонала; развитие персонала; регулирование отношений с персоналом.

Формирование штата персонала включает:

• выявление функциональных обязанностей персонала и выполняемых им видов работ и требований, которые они предъявляют к персоналу;
• определение количества и качества персонала, необходимых для выполнения всех видов работ в рамках осуществляемой предприятием деятельности;
• набор, отбор и продвижение квалифицированных кандидатов.

Сохранение персонала торгового  предприятия включает следующие  виды деятельности:

• формирование системы мотивации и стимулирования труда;
• обеспечение гармоничных взаимоотношений между руководителями и подчиненными;
• поддержание здоровых и безопасных условий труда на рабочих местах.

Развитие персонала торгового  предприятия имеет целью сохранение и расширение компетенции работников посредством совершенствования  их знаний, навыков, способностей, планирования деловой карьеры.

Наконец, регулирование отношений  с персоналом как еще одна подсистема работы с персоналом торгового предприятия  включает действия, направленные на поддержание  трудовой дисциплины и урегулирование трудовых споров и конфликтов.

Таким образом, на основании осуществленного  анализа основных направлений деятельности и особенностей управления торговым предприятием Старт, можно сделать  вывод о том, что руководителем  предприятия реализуется системный  подход к управлению бизнесом в целом  и работающему на предприятии  персоналу. Это представляется в  современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой  подход позволяет формировать систему  управления персоналом с учетом всего  комплекса функций, выполняемых  персоналом, с учетом направлений  деятельности предприятия, его экономических  и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу  и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе  управления персоналом занимают мотивация  и стимулирование труда персонала  как самостоятельный структурный  элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии наряду с профориентацией и адаптацией персонала, его оценкой и повышением качества трудовой жизни.

2.2. Анализ системы стимулирования  персонала торгового предприятия

Система стимулирования персонала  торгового предприятия Байонет сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора и руководителей структурных подразделений.