Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на торговом предприятии

Санкт-Петербург

2013

Содержание

Введение 3

Мотивация и стимулирование труда 4

1.1 Понятие и теории  мотивации 4

1.2 Стимулирование  трудовой деятельности персонала 16

Анализ системы  мотивации труда работников торгового  предприятия «Байонет» 21

2.1. Общая характеристика  торгового предприятия и действующей  системы управления персоналом 21

2.2. Анализ системы  стимулирования персонала торгового  предприятия 27

Предложения по улучшению  системы стимулирования персонала  торгового предприятия «Байонет» 38

3.1 Совершенствование  системы материального стимулирования  персонала 38

3.2 Разработка социальных  планов развития коллектива 46

Заключение 50

Список литературы 51

 

 

Введение

Стратегическими  целями большинства компаний, выступающих  на рынках товаров и услуг,  являются активное развитие бизнеса, расширение  зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и  за неудачами  компаний часто стоят конкретные действия сотрудников, а,  значит, характер, склонности, образование  сотрудников  во многом определяют стиль работы компании.

Успешность компании во многом определяется решениями и качеством  выполнения обязанностей на различных  уровнях ее управления. За поступками и принимаемыми решениями сотрудников  стоят определенные мотивы, которые  подлежат анализу, оценке и управлению. Таким образом, появляется необходимость  в управлении мотивацией персонала  компании.

Прежде всего, речь идет о  правильном подборе кадров, об анализе  соответствия  требований к кандидатуре  и характеристик сотрудника.  Следует учитывать воздействие  темперамента, склада характера, приоритетов  сотрудника на характер выполняемых  им работ. В большинстве случаев  руководство компании обладает широким  спектром инструментов воздействия  на мотивацию сотрудников. Однако текущая  практика управления персоналом показывает, что далеко не все российские компании способны оценить и использовать в работе столь эффективный инструмент управления, как мотивацию.

Цель работы: изучение роли мотивации персонала в успешном развитии современной компании.

 

Мотивация и стимулирование труда

1.1 Понятие и теории мотивации

 

Мотив -  это то, что вызывает определенные  действия человека. Мотив находится “внутри”  человека,  имеет “персональный”  характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку  факторов,  а также от  действия других,  возникающих параллельно с ним мотивов.¹

Мотивация - как функция управления - процесс  создания у членов организации внутреннего  побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями  и сообразно с планом.¹

Мотивация достижения - мотивация, связанная с  присвоением новых благ, развитием  потребностей.¹

В мировой теории известно множество  моделей мотивации, из которых  можно  выделить ряд наиболее распространенных:

• По Адаму Смиту, проводившему исследования в начале века на английских предприятиях, человек всегда будет стремиться улучшить свое экономическое положение.
• По Лоуренсу и Лоршу, люди стремятся репродуцировать то поведение, которое уже приводило к ожидаемому результату.
• По Маслоу, человек стремится удовлетворять потребности в строгой иерархической последовательности: физиологические, безопасности и защищенности, социальные, уважения, самовыражения.
• По МакКеланду, потребности имеют три основных составляющих: власть, успех и причастность.
• По Вруму, мотивация складывается из ожиданий результата, вознаграждения, ценности последнего.
• "Теория справедливости" говорит о соотнесении человеком полученного вознаграждения с затраченными усилиями и вознаграждением работника, выполняющего аналогичные функции.

Любая модель оперирует субъективными  факторами - ожидания, удовлетворения потребностей, и т.д., - не поддающимися прямому воздействию.

С точки зрения эффективного управления необходимо рассмотреть  изменяемые составляющие мотивации в порядке  убывания их значимости:

1. Личные качества и система ценностей сотрудника. Как показывает практика, этим фактором можно управлять на этапе подбора кадров. Изменить человека, повлиять на его внутренние мотивы очень сложно, однако можно и нужно подбирать людей с изначально приемлемыми характеристиками.
2. Материальное стимулирование. Зарплата как главный мотив актуальна не только на нижнем уровне иерархии предприятия (физиологические потребности, по Маслоу), но и среди высшего руководства, где как будто должны превалировать соображения статуса или самореализации. Большое значение имеет структура вознаграждения, а также периодичность проплат, которая на российских предприятиях варьируется от еженедельной до раза в квартал.

3. Отношение руководителя к персоналу.  Установки руководителя "сотрудники-подчиненные  (друзья, коллеги, специалисты)" во  многом определяют отношения  работников к компании.

4. Содержание работы. В первую очередь,  необходимо отметить прямую зависимость  мотивации от субъективной оценки  исполнителями "правильности" задания. Как показывает практика,  в бюрократизированных, в худшем  смысле этого слова, организациях  с чрезвычайным трудом, путем  долгих согласований реализуются  бесполезные проекты, спущенные  "сверху". И, в то же время,  легко выполняются "необязательные" работы, полезные предприятию, по мнению персонала. Повышение мотивации для конкретного дела, таким образом, возможно через информирование исполнителей, доведение до них всех резонов задания.

5. Контроль. Отсутствие контроля и  чрезмерный контроль в равной  мере снижают мотивацию. Первый  случай еще может быть скомпенсирован  личными свойствами сотрудника (для  профессионалов качественное выполнение  задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул  к работе имеют лишь исполнители,  но не организаторы. (Т.е. здесь  лучше "пережать" на низовом  уровне, но "недожать" на руководящем).

6. Корпоративная культура. Это понятие,  включающее процедуры, ритуалы,  правила и традиции внутрифирменного  поведения, достаточно аморфно.  Если сузить его до порядка  распределения привилегий между  сотрудниками различных рангов..

7. Компенсационный пакет. Традиционно  российские бизнесмены относят  сюда бесплатные или льготные  обеды для персонала, аренду  спортзала, бассейна или сауны,  медицинскую страховку сотрудников.

8. Характеристики предприятия. Значимыми  для персонала являются: динамика  предприятия (развивающееся, растущее  или застойное), его размер и  статус (крупное, престижное или  небольшое, неизвестное), оборудование  офиса.¹

Кроме того,  необходимо принимать во внимание  типы  работников с точки зрения мотивации:

• "Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, для него типично развитое профессиональное достоинство.
• "Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.
• "Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника чаще всего не нужна внешняя мотивация, ему достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.
• Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.³

Современные теории мотивации разделяются  на две категории: содержательные и  процессуальные.

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. Эти теории в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Процессуальные теории мотивации  появились позже содержательных и основываются в первую очередь  на том,  как ведут себя люди с  учетом их восприятия и познания. В  этих теориях анализируется то, как  человек распределяет усилия для  достижения различных целей и  как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Характеристика основных содержательных теорий мотивации.

Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

 

Теория А. Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы 20-го столетия, Маслоу утверждал, что люди имеют множество различных потребностей, и эти потребности можно разделить на пять основных категорий, которые имеют строгую иерархическую структуру (Рис.1).

Рисунок 1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

 

Теория  А. Маслоу нашла широкое применение в управлении. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы  мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность  удовлетворить его важнейшие  потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.¹

Теория Ф.  Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг  обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами  или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя удовлетворения и не наблюдалось, но не  возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы  включают в себя политику компании и администрации, отношения с  начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в  том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую  группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие  условия работы, при наличии которых  достигается высокий уровень  мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный уровень  мотивации.

Мотиваторы  же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И  наоборот, менеджеры не должны тратить  время и средства, предлагая своим  служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены  гигиенические потребности.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения работы», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.