Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

Учитывая сложившуюся ситуацию, в управлении стратегическими проектами компании было принято решение найти показатель для измерения качества взаимодействия со стейкхолдерами, используемый инвесторами в международной практике. А затем интегрировать его в систему управления компанией.

В качестве инструмента управления стоимостью компании использовали сбалансированную систему показателей (ССП). Она позволяет конкретизировать и реализовывать стратегию компании через четыре перспективы — финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост. Подобная детализация позволила перевести стратегические цели на операционный уровень и определить KPI для оценки степени их достижения, кроме того, понять причину отклонений от прогнозируемых показателей и насколько велика угроза их недостижения.

При использовании ССП в целях управления взаимодействием со стейкхолдерами расширили клиентскую составляющую и дополнительно включили в нее всех стейкхолдеров организации. Измененный вариант ССП позволил учесть их интересы при разработке стратегии и целенаправленно максимизировать стоимость компании.

В целом, по первой главе можно сделать общий вывод о том, что эффективность менеджмента заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей эффективностью (производительностью). Все затраченные ресурсы (материальные, трудовые и финансовые) необходимо преобразовывать в товары, услуги и тому подобное. Для этого существует организация, обеспечивающая это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Проще говоря, стоимость результата должна быть больше, чем затраты на преобразование. Можно сказать, что организация представляет собой систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. Верным будет утверждение, что эффективность менеджмента обуславливает прибыль компании.  
Конечный результат называют эффектом управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Факторы эффективности  менеджмента

 

К числу факторов, влияющих на эффективность менеджмента, относят величину организации и количество ее сотрудников, а также особенности производственной деятельности.

 Среди этих факторов:

· потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

· средства производства;

· культура организации;

· социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность (табл. 1).

Таблица 1- Внешние и внутренние факторы влияния на эффективность менеджмента.

 

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурента	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищение, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Продолжение таблицы 1
Внешние факторы	Внутренние факторы
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрений и взысканий
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производственного труда сотрудников

 

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Эта активность складывается из двух типов факторов - структурных и активизирующих.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, интуиции.

 

 

2.1 Результативность менеджмента

 

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимоувязка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков достижения которых зависит ее реализация.

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

· уровень достижения цели (отношение конечного результата - объема продаж к целевой величине);

· уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);

· величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);

· доля рынка профилирующей продукции;

· устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

· потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей.

 Инновационный результат:

- масштаб новшеств;

- финансовый результат - величина  или динамика прибыли;

- социальный результат - уровень  жизни работников и его динамика;

- маркетинговый результат - доля  нового рынка или расширение имеющегося.

Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики.

В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.

В корпоративных структурах определяется результативность:

· миссии системы в целом;

· целей производственно-хозяйственных звеньев;

· целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

· социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

· достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;

· конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);

· определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

· достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.

 

 

2.2 Пути повышения эффективности  менеджмента в организации

 

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 1).

 

 

  Рис.2 Схема «7-С» организации

 

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

- совершенствование структуры  организации, более рациональное  распределение функций, прав, ответственности;

- выработка стратегии развития  организации;

- совершенствование системы принятия  решений в организации;

- разработка эффективной информационной  системы в организации;

- совершенствование системы управления  персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление  мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);

- развитие форм коллегиальности  управления, максимальное развитие  самостоятельности и ответственности  работников;

- создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

- заинтересованность и единство  руководства высшего уровня;

- соблюдение высшим руководством  принципов морали;

- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

- участие всех рабочих и служащих  в повышении эффективности деятельности;

- максимальное использование всех  форм коллегиальности;

- устранение причин недостатков  и проблем, а не следствий;

- начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.