Анализ факторов повышения эффективности управления ЗАО «ТИГРИС»

Анализ отечественных и западных теорий мотивации  приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия 

3 Руководство

Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

 

 

Рис. 1 - Типы власти 

 

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть – возможность влиять на поведение других людей.

Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.

Власть – это возможность влиять на поведение других (рис.1).

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

- убеждение;

- участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

• потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;

• человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

• человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

• человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

4 Контроль  — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим

Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.

Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);

- анализ причин отклонений и  дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

- прогнозирование последствий  сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значение контроля:

- завершает управленческий цикл  и связывает результаты анализа  отклонений от желаемого состояния  объекта со всеми основными  предметными функциями менеджмента;

-производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Процесс контроля включает:

- установку стандартов, выработку критериев оценки;

- изменение фактических результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

По форме осуществления контроль может быть:

- внутренним – система контроля  организуется предприятием самостоятельно;

- внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

5 Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений  предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации  как принцип менеджмента  состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений  является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование  их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Оперативная координация  работ состоит из этапов:

– выяснение причин отклонений от плановых заданий;

– определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

– определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;

–уточнение распределения  обязанностей  и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

Можно сделать вывод, что координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей, так же все функции между собой взаимосвязаны (то есть цикличны).

 

 

1.3 Управление взаимоотношениями  со стейкхолдерами

 

Наряду с корпоративной социальной ответственностью бизнеса, вклад в устойчивое развитие инвесторов состоит в социально ответственном инвестировании. Его цель — не только получить доход на вложенные средства, но и создать позитивные социальные изменения, снизить негативное воздействие на окружающую среду, соответствовать этическим нормам. Для оценки таких последствий и формирования капитализации инвесторам помимо финансовой информации необходима нефинансовая. Как оценивается вклад экологических и иных элементов устойчивого развития в эффективность и капитализацию компании, расскажем на примере. 

Взвешенные инвестиционные решения требуют достоверной информации. При недостаточном количестве сведений или сомнении в достоверности имеющейся информации об эмитентах инвесторы могут решить не покупать ценные бумаги или в качестве компенсации за риск потребовать повышения доходности по ним.

Для улучшения взаимодействия с инвесторами и создания репутации социально ответственной организации, в том числе в рамках подготовки к размещению ценных бумаг на зарубежных фондовых биржах, российские компании начинают раскрывать и предоставлять информацию по взаимодействию с внешним окружением и влиянием на него всем заинтересованным сторонам (стейкхолдерам).

Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. владелец доли (получатель процента); держатель заклада, изначально — распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) — в узком смысле слова: то же, что и shareholder (акционер, участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия;

В широком смысле: одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей облигаций, членов органов управления, сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства. В последнем значении используется в теории стейкхолдеров (одной из концепций в этике бизнеса.

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.

С этой целью в последние годы компании стали публиковать отчеты по устойчивому развитию (Global Reporting Initiative — GRI), которые называют ESG-отчеты (environmental, social and governance). Они включают три раздела — по экологическим, социальным факторам, а также по вопросам корпоративного управления. Корпоративная социальная отчетность, раскрывающая деятельность компании по ESG-факторам, служит дополнительным источником нефинансовой информации. С ее помощью инвесторы могут понять, каким образом компания взаимодействует с ключевыми стейкхолдерами, то есть с теми, кто влияет на денежные потоки, и оценить, насколько устойчивы ее свободные денежные потоки в будущем.

Эмпирические исследования показали, что уровень раскрытия информации по факторам ESG оказывает существенное влияние на будущую капитализацию компании.

Инвесторы учитывают ESG-факторы в оценочных моделях для определения фундаментальной стоимости компании. Поэтому чем больше информации о взаимодействии со стейкхолдерами предоставит компания, тем лучше инвесторы смогут оценить ее устойчивое развитие.

По данным американского фонда гражданских исследований, 72% предпринимателей по всему миру признают, что успешные бизнесмены учитывают интересы не только акционеров, но и более широких заинтересованных групп: покупателей, сотрудников, поставщиков, местных сообществ и т.д.

Чтобы учитывать интересы стейкхолдеров и раскрывать соответствующую информацию, компании необходим определенный инструментарий для оценки взаимодействия с ними. Такой инструментарий нужно разработать и встроить в систему общего корпоративного управления.

Уже опубликованы методические рекомендации для инвестиционных аналитиков по включению ESG в финансовый анализ и при оценке компании такими авторитетными организациями, как Институт сертифицированных финансовых аналитиков (CFA) и Общество профессиональных инвесторов Германии (DVFA). А ведущие инвестиционные банки, например Goldman Sachs, еще в 2007г. внедрили ESG для целей инвестиционного исследования.

Как измерить качество взаимодействия со стейкхолдерами???

Крупнейший российский производитель и экспортер минеральных удобрений, увидев, что инвесторов интересует не только финансовая отчетность, с 2007г. начал раскрывать информацию по ESG-факторам. Первый отчет был составлен за период 2001—2006 гг.

Поскольку компания собирается выходить на IPO, ей необходимо выполнять определенные требования, в том числе показывать, что она учитывает интересы всех стейкхолдеров для достижения максимальной величины акционерного капитала.

С этой целью в компании были определены 16 групп заинтересованных сторон и способы взаимодействия с ними. Из них внутренними стейкхолдерами являются:

- акционеры;

- руководство компании, контролируемое  советом директоров, которое обеспечивает  стабильное развитие, прибыльность  и финансовое благополучие компании;

- работники. Постоянное общение  внутри компании и продуманная  политика в области кадров  поддерживают позицию компании  как привлекательного работодателя.

Среди внешних стейкхолдеров:

- заказчики. Средства обеспечения  обратной связи с ними включают дистрибьюторские центры, вебсайт, а также опросы, проводимые отделами продаж и маркетинга;

- партнеры и поставщики. Работа с ними на договорной  основе подразумевает контроль  выполнения всех договоренностей  и регулярное информирование  о планах компании;

- инвесторы и финансовое  сообщество. Система управления  взаимодействием с инвесторами  и финансовым сообществом компании  включает механизмы отчетности;

- профсоюзы. Компания строго  следует нормам трудового законодательства  и условиям коллективных договоров, уделяет внимание рекомендациям профсоюзов в отношении условий труда;

- молодежь, молодые специалисты. В компании работает программа  «школа — ВУЗ — компания  — карьера», обеспечивающая развитие  работников;

- природоохранные организации. Компания открыта для проверок с их стороны.

Однако KPI для оценки удовлетворенности стейкхолдеров разработаны не были, что не позволяло измерять результаты взаимодействия с ними.