Матричная структура
организации – субструктура формальной
организации, созданная на постоянно-временной
основе для управления проектами. Матричная
структура организации соответствует
матричной форме: одна сторона «матрицы»
представляет собой совокупность людей
и ресурсов, выделенных для осуществления
инновационной деятельности на постоянной
основе, а другая – совокупность людей
и ресурсов, временно выделенных стабильно
функционирующими подразделениями (маркетинг,
производство, научно-исследовательские
и проектно-конструкторские разработки)
под реализацию конкретного проекта. По
завершении проекта структура, созданная
на временной основе, распускается и выделенный
персонал возвращается в свои подразделения.
В качестве недостатка данной структуры
отмечают усложнение формальных отношений,
возникновение двойного подчинения работника,
что нарушает траекторию прохождения
им карьеры. Кроме того, внедрение матричной
структуры отрицательно сказывается на
принятой системе формальных коммуникаций
и субординации.
Стремление повысить гибкость
(приспособляемость к изменениям во внешней
среде) приводит к появлению дивизиональних
структур, создаваемых в крупных организациях. Дивизиональная
структура нередко сочетается с программно-целевым
подходом. В этом случае решение стоящих
перед организацией задач возлагается
на специально формируемые для этого отделы
– проектные (рабочие) группы или подразделения.
Они выделяются из состава материнской
организации, им предоставляется самостоятельность,
достаточная для осуществления оперативного
управления. Выполнение функций, важнейших
для перспективного развития организации
в целом, остается в ведении центрального
аппарата управления, где разрабатываются
стратегии развития организации, инвестирования
научных исследований и разработок.
Структуры рассматриваемого
типа обладают большой гибкостью, достаточно
просты и экономичны, позволяют организации
параллельно разрабатывать несколько
проектов, не меняя привычной структуры
управления. Правда, при этом возникает
проблема распределения ресурсов (в том
числе, кадровых) между проектами, а от
руководителей проектов требуется не
только умелое управление всеми стадиями
жизненного цикла разработки, но и учет
той роли, которую они играют в сети проектов
данной организации. В зависимости от
условий функционирования создаваемых
подразделений они в одних случаях обладают
юридической самостоятельностью, а в других
лишены ее.
В настоящее время в мире начинают
доминировать системы менеджмента, делающие
ставку на принципы развития и использования
внутреннего потенциала организации,
отвечающие современным потребностям
рынка. К такому типу, в частности, относятся
сетевые системы управления, формирующие
новую культуру отношений внутри организации
путем отказа от традиционной административной
иерархии.
Сетевые типы организационных
структур управления в отличие от традиционно
иерархических строятся на принципах
своевременной адаптации к изменениям
рыночной среды, использовании принципа
технологий проектов и команд, как
главных компонентов внутренней ротации
менеджеров в зависимости от их соответствия
решаемым задачам.
Особенности управления сетевыми
структурами заключаются в отказе от принципа
жестко вертикальной иерархии и в переходе
к принципу управления по проектам. При
этом один и тот же руководитель может
быть одновременно руководителем одного
проекта, экспертом другого и одним из
исполнителей третьего, что максимально
мобилизует его внутренний потенциал,
а ротация руководителей внутри сети является
одним из наиболее сильных стимулов для
их развития.
Главный принцип здесь – максимальное
соответствие квалификации, способностей
и знаний каждого специалиста задачам
решения проблем развития организации.
Сетевые типы организационных структур
управления, в отличие от иерархических,
практически не подвержены опасности
бюрократизации, чрезвычайно гибки и восприимчивы
к инновациям, способны к саморазвитию.
Привлекательность сетевых
структур объясняется очень высокими
экономическими показателями, которые
обусловлены двумя факторами – компетентностью
и эффективностью организационной сети.
Сетевые структуры являются идеальной
школой повышения компетентности работников
организации, поскольку к решению тех
или иных задач привлекаются лучшие исполнители.
Подобный элитарный принцип сотрудничества,
присущий сетевой организации, исключает
использование «второсортных» исполнителей,
хотя последние и работают в той же организации.
Эффективность рассматриваемых
организаций гарантируется малыми издержками
и рациональной их структурой. Сети исключают
дублированное использование рабочей
силы и мощностей на разных участках.
Вместе с тем в качестве слабых
мест сетевой организации и сетевой структуры
управления можно назвать: во-первых, чрезмерную
зависимость результатов от кадрового
состава, рост рисков, связанных с текучестью
кадров; во-вторых, отсутствие материальной
и социальной поддержки участников сети
вследствие отказа от классических долгосрочных
договорных форм и обычных трудовых отношений.
Участники сетевой структуры вдохновляются
главным образом миссией сети. Социальная
же поддержка не находит должного места
в мотивационной концепции этой организационной
формы.
Несмотря на недостатки, сетевые
структуры управления более соответствуют
реальной ситуации, сложившейся в экономике.
Они позволяют реагировать на изменения
в характере менеджмента, который, с одной
стороны, превращается в интеграционный
процесс, поскольку способствует объединению
всех традиционных функций управления,
а с другой – приобретает модульную структуру,
ведущую к появлению множества видов объектно-предметного
менеджмента.
Можно выделить два идеальных
типа структур управления, между которыми
располагаются реальные типы управления
большинством организаций:
механические структуры
управления, основанные на четком разделении работ и рационализации управления;
органические структуры
управления, ориентированные на постоянное приспособление к условиям внешней среды.
Механические структуры управления
максимально приспособлены к стабильным
условиям. В них главное внимание уделяется
разделению работ на отдельные функции
и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям.
Сферы управленческой деятельности и
решаемые задачи разграничены по предметной
специфике и направлениям деятельности.
Обязанности специализированы и четко
обозначены, сферы контроля определены.
Строение властных структур иерархическое,
власть и ответственность сконцентрированы
на вершине управленческой пирамиде. Важнейшие
требования, предъявляемые к исполнителям,
вытекают из принципов узкой профессиональной
специализации и исполнительской дисциплины.
На этой основе в течение многих десятилетий
организации создавали так называемые
формальные структуры управления, которые
известны как иерархические
и бюрократические.
Органические структуры
управления возникли во второй половине
ХХ века и характеризуются тем, что основное
внимание в них уделяется связям организации
с внешней средой. Здесь предпочтение
отдается более гибким формам
построения отношений людей в организациях,
что означает отказ от излишней формализации
и бюрократизации, сокращение числа иерархических
уровней при одновременном повышении
горизонтальной интеграции между персоналом.
В органической структуре управления
главной характеристикой является групповая
и индивидуальная ответственность каждого
работника за общий результат. Управленческому
персоналу все время приходится решать
новые нестандартные задачи, четко не
разделенные между существующими подразделениями,
профессиональными и должностными позициями,
специализированными ролями. Их деятельность
слабо стандартизирована и специализирована.
Организационная структура находится
в состоянии «перманентной перестройки»,
преобладают горизонтальные коммуникации.
При такой системе к исполнителям предъявляются
требования инициативы, активности и наличия
широких знаний в различных областях.
Понятия «органический подход», «органическая
структура» впервые ввели Т. Барнс и Д.
Сталкер в книге «Управление инновациями»,
вышедшей в 1961 г. Они определили как органическую
такую структуру, которая характеризуется
гибкостью и меньше связана с правилами,
характерными для традиционного иерархического
построения управления. При таком подходе
отпадает необходимость в глубоком разделении
труда по видам работ, а между участниками
процесса управления возникают отношения,
которые диктуются не структурой, а характером
решаемой проблемы. Поэтому при построении
структур управления органического типа
учитываются следующие принципиальные
положения:
ориентация на проблемы и возможности;
снижение иерархии до минимума;
полицентризм и смена лидеров
в зависимости от решаемых проблем;
временное закрепление функций
за группами;
высокий уровень горизонтальной
интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений
на кооперацию, взаимную информированность,
самодисциплину, развитие и самоорганизацию
персонала.
По мнению Т. Бернса, безболезненный
переход от одного типа структур управления
к другому невозможен, а сама возможность
перехода весьма проблематична. Во-первых,
это связано с тем, что при трансформации
системы управления затрагиваются интересы
работников на всех уровнях организации.
Во-вторых, появляется противоречие со
сложившимися ценностями, нормами и стереотипами,
которые разделяются членами организации.
В-третьих, возникает ситуация неопределенности
отношений и борьба за сферы влияния между
подразделениями и сотрудниками.
Т. Бернс пришел к выводу, что
организационные структуры следует рассматривать
как итог развития трех социальных систем:
формальной системы отношений; структуры
карьеры работника; властной (политической)
системы. Учет состояния всех трех систем
в ходе трансформации позволит избежать
возникновения патологической системы.
Таким образом, структурой управления является
упорядоченная совокупность связей между
звеньями и работниками, занятыми решением
управленческих задач организации. В ней
выделяют такие понятия, как элементы
(звенья), связи и уровни, а также сложность,
уровни формализации и централизации,
механизмы координации. В структуре управления
известны следующие основные типы формальных
структур организации в административных
системах: линейная; линейно-функциональная;
линейно-штабная, матричная, дивизиональная,
сетевая. Также выделяют два идеальных
типа структур управления такие, как механические
структуры управления и органические
структуры управления.
1.2. Роль и место
сетевой организационной структуры
Управления в
организациях
Переход к современным методам
управления неразрывно связан с сетевыми
компаниями, сетевыми организационными
структурами управления. Впереди эпоха
организаций-сетей и сетей из организаций,
исповедующих новые принципы менеджмента.
Человечество вступило в новую
стадию своего развития – «стадию построения
информационного общества», а информационное
общество можно охарактеризовать
следующими особенностями, создающими
необходимые условия для возникновения
сетевых и виртуальных компаний:
любой человек или группа лиц
могут в любом месте и в любое время свободно
иметь доступ через автоматизированные
системы связи к любой необходимой для
них информации;
любой человек или группа лиц
умеют использовать современную информационную
технологию для решения стоящих перед
ними проблем;
любой человек, группа лиц или
общество в целом имеют необходимые технические
средства, инфраструктуру и социальную
базу для производства и воспроизводства
требуемой информации.
Сетевые системы отражают связи
между элементами внутренней и внешней
среды организаций.
Термин "сетизация"
означает метод, заключающийся в формировании
сети с ее узлами и связями для достижения
целей в соответствии с потребностями
и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Сетевая модель призвана просто
изменить мир, она одинаково применима
как в качестве модели внутриорганизационного
сотрудничества между потенциальными
ресурсами, так и между организациями
и группами организаций.
При создании организации-сети
предприятие разбивается для более гибкого
выполнения производственных программ
на самостоятельные в хозяйственном, а
иногда и в правовом отношении центры
(хозяйственные единицы, отделения и т.д.).
На смену централизованным приходят федеративные
структуры.
Сети из организаций могут быть представлены двумя
организационными моделями:
Сеть, формирующаяся
вокруг крупной организации. В этом случае крупная организация,
представляющая собой ядро сети, собирает
вокруг себя организации меньшего размера,
поручая им выполнение отдельных видов
деятельности. Крупная организация занимает
доминирующее положение в деловых операциях,
являясь головным заказчиком, и сеть становится
иерархизированной. Мелкие организации
быстро попадают в зависимость от более
мощного партнера.
Сеть организаций,
близких по масштабам. Большинство организаций, объединенных
в сеть, юридически самостоятельны, но
в хозяйственном плане поддерживают устойчивость
друг друга, что очень важно для всех.
Следовательно, стратегия сетизации
сравнима с методами сужения собственной
производственной деятельности, когда
организация перестает сама заниматься
какими-то направлениями и передает их
внешним исполнителям.