РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛИАЛ в г. МИНСКЕ
Кафедра социальной
работы и социального права
Анализ деятельности
сети Территориальных центров социального
обслуживания населения на примере Территориальных
Центров Социального Обслуживания Населения
г. Минска( Центрального, Советского, Первомайского,
Партизанского, Заводского, Ленинского,
Октябрьского, Московского и Фрунзенского).
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический
и инновационный менеджмент»
| |
ВЫПОЛНИЛА:
Студентка 5 курса, группы____
заочной формы обучения специальности/направления
подготовки «Социальная работа»
Маршалович Г.В.
|
| |
ПРОВЕРИЛA:
доц.,к.п.н. Ворошилина Н.Н.
|
Оценка:______________
«___» _________ 20____
_____________________
|
Рег.№______
«___» _________ 20__ |
Минск 2013
Оглавление
Введение
Глава 1 Понятие сетевых организационных
структур управления
1.1. Понятие и сущность
сетевой организационной структуры управления
1.2.Роль и место сетевой организационной
структуры управления в организациях.
1.3
Нормативная и правовая основа деятельности
территориальных центров социального
обслуживания населения как одного из
видов сетевой организационной структуры
управления
Глава.2.Анализ деятельности
ТЦСОН Г.Минска (Центрального, Советского,
Первомайского, Партизанского, Заводского,
Ленинского, Октябрьского, Московского
и Фрунзенского).
2.1
2.2.Рекомендации по созданию сети
ТЦСОН г.Минска
Заключение
Список
используемой литературы
Введение
Актуальность исследования. Сетевая организационная структура
управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных
типовых структур – это не только необходимость,
но и неизбежность. Невозможно установить
долговременные связи с персоналом на
предприятии «методом хаоса». Все требует
упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для российского малого бизнеса,
когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания
построения организации у многих предпринимателей
еще нет, как никогда актуальным становится
научный менеджмент и его основные учения, в частности
его выводы о сетевых организационных
структурах управления.
Противоречия
.Отсюда вытекает проблема отсутствие в
центрах единства, каждый ценр это отдельное
звено, а эти звенья не объединены в цепь.
Из актуальности темы и проблемы вытекает
тема курсовой работы: «Анализ деятельности
сети Территориальных центров социального
обслуживания населения на примере Территориальных
Центров Социального Обслуживания Населения
г. Минска( Центрального, Советского, Первомайского,
Партизанского, Заводского, Ленинского,
Октябрьского, Московского и Фрунзенского)».
Проблемы исследования, разработки и
внедрения организационных структур управления
в предпринимательские проекты нашли
широкое отражение в зарубежной экономический
литературе в трудах М. Альберта, Ф.Хедоури,
Дж.К. Грейсона мл., А. Файоля, Г.Эмерсона,
Ф. Тейлора, Г. Форда, М. Мескона, Д.Н. Хаймана,
Р. Хейлбронера, Дж.Р. Хикса, Э. Чемберлина
и др.
В отечественной экономической литературе
проблеме исследования, разработке и внедрения
организационных структур управления
предприятий и организаций посвящены
работы К.А. Волкова, И.Н. Герчиковой, А.П.
Егоршина, О.Г. Туровец, М.Г. Лапусты, Н.П.
Любушина, И.Л. Борисенко, З.П. Румянцевой,
Э.Е. Старобинского, и многих других.
Целью данной курсовой
работы является разработка рекомендаций
для объединения Ценров в сеть
Для осуществления поставленной
цели сформулирован комплекс взаимосвязанных задач:
-изучить сетевые организационные
структуры управления. ее типы и виды;
- изучить роль и место
организационных сетевых структур
в организациях;
- рассмотреть - нормативную и правовую основу деятельности
территориальных центров социального
обслуживания населения как одного из
видов сетевой организационной структуры
управления;
-проанализировать деятельность сети ТЦСОН
г.Минска;
-предложить .рекомендации по созданию сети
ТЦСОН г. Минска ;
Объектом исследования
является деятельность ЦентровТЦСОН.
г. Минска (Центрального, Советского, Первомайского,
Партизанского, Заводского, Ленинского,
Октябрьского, Московского и Фрунзенского).
Предметом исследования является организационная
структура управления
Методы исследования изучение литературы, изучение
документов,
База исследования: ТЦСОНы г.Минска(Центральный,
Советский, Первомайский, Партизанский,
Заводской, Ленинский, Октябрьский, Московский
и Фрунзенский).
Практическая значимость
исследования состоит в возможности применения
рекомендаций по созданию деятельности
Территориальных Центров г. Минска в сетевую
структуру на практике.
Теоретическая часть
исследования состоит в изучении сетевых
организационных структур управления
применительно ТЦСОН г. Минска
;Структура и объем
курсовой работы.
Работа состоит из введения,
двух глав, заключения и списка использованной
литературы.
Глава 1 Понятие сетевых организационных
структур управления
1.1. Понятие и
сущность сетевой организационной
структуры управления
. Сетевая организационная
структура управления - гибридное решение, объединяющее
дивизиональную и матричную структуры,
объединяющую преимущества и дивизиональной
(адаптивность), и матричной (единое управление
по основным функциям) структур.
Типичные примеры – сеть магазинов
с общим фирменным стилем, основным ассортиментом,
единой информационной системой, и т.д.,
но, в то же время, с известной самостоятельностью,
позволяющей каждому из магазинов адаптироваться
к своему окружению. Сеть ресторанов с
единым фирменным стилем, единым шеф-поваром
и основным меню, но, опять же с известной
самостоятельностью, позволяющей каждому
из ресторанов адаптироваться к своему
окружению.
Сети могут быть объединены
брэндом, фирменным стилем, информационной
системой, поставщиками, ассортиментом
товаров, программами обучения персонала,
и т.д.
Обязательное условие сети
– централизованное руководство, централизованные
функциональные структурные подразделения
по ключевым вопросам деятельности.
Рис.1. Сетевая организационная
структура управления
Структура управления
представляет собой упорядоченную совокупность
связей между звеньями и работниками,
занятыми решением управленческих задач
организации. В ней выделяют такие понятия,
как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы – это службы, группы и работники,
выполняющие те или иные функции управления
в соответствии с принятым разделением
управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами
поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на: горизонтальные
и вертикальные. Горизонтальные связи
носят характер согласования и являются,
как правило, одноуровневыми. Вертикальные
связи – это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности управления,
то есть при наличии нескольких уровней управления
(что характерно для большинства организаций).
Кроме того, в соответствии
с разделением управленческого труда
связи могут носить линейный и функциональный
характер.
Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между линейными
руководителями, то есть лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации
или ее основных структурных подразделений. Функциональные
связи имеют место по линии движения
информации и управленческих решений
по функциям управления.
В рамках структуры управления
протекает управленческий процесс (движение
информации и принятие управленческого
решения), между участниками которого
распределены функции и задачи управления,
а следовательно, права и ответственность
за их исполнение.
Структуру управления характеризуют
с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации
и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры
управления определяется по количеству
отделов, групп, квалифицированных специалистов
и уровней иерархии. Эти параметры в организациях
могут существенно различаться в зависимости
от принятого разделения работ (дифференциации)
и характера связей между ними. В теории
управления выделяют три формы дифференциации
работ: горизонтальную,
вертикальную и пространственную.
Горизонтальная
дифференциация устанавливает степень горизонтального
разделения работ по их однородности и
тем знаниям и квалификации, которые требуются
от работников для выполнения задач и
работ. Чем больше требуется организации
работников с разными знаниями и умениями,
тем более сложной становится ее горизонтальная
дифференциация, так как создаются новые
отделы и службы, между которыми необходимо
налаживать координацию.
Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней
иерархии в управлении организацией. Чем
больше уровней между верхним менеджментом
и исполнителями, тем более сложными становятся
коммуникации, тем труднее координировать
управленческие действия и реализовывать
решения, принимаемые на самом верху. Когда
информация проходит сверху вниз через
8–10 уровней иерархии, существует большая
вероятность ее искажения и несвоевременного
получения.
Пространственная
дифференциация отражает географическое расположение
филиалов, подразделений и служб организации.
Если части организации удалены друг от
друга на большие расстояния, это неизбежно
приводит к усложнению связей, способов
координации и контроля. Даже, несмотря,
на развитие современных средств коммуникации,
управлять организацией, филиалы которой
находятся в разных частях света, существенно
сложнее по сравнению с организацией,
находящейся в пределах одной страны или
региона.
Формализация характеризует масштабы использования
правил и регулировочных механизмов для
управления поведением людей. Другими
словами, формализация характеризует
уровень стандартизации работ внутри
организации. Стандарты ограничивают
возможности выбора исполнителей, указывая
им, что, когда и как надо делать. Работа
должна выполняться в соответствии с требованиями,
инструкциями, правилами, описанием процедур
и операций по всем процессам, протекающим
в организации. Их значение при снижении
уровня формализации падает, и исполнителям
предоставляется большая свобода выбора
и возможностей принятия собственных
решений.
Централизация характеризует степень концентрации
принятия решений на самом высоком уровне
организации. Она отражает формальное
распределение прав, обязанностей и ответственности
по вертикали управления, а ее уровень
показывает, в какой мере члены организации
привлекаются к принятию управленческих
решений. Считают, что управление централизованно,
если все ключевые решения принимаются
высшим менеджментом, а участие остальных
уровней незначительно.
Высокий уровень децентрализации
обеспечивает более быструю реакцию на
события и принятие соответствующих мер.
Координация базируется на использовании
механизмов интеграции разделенных ресурсов
и действий. Интеграция осуществляется
как по горизонтали, «сцепляя» элементы
структуры одного уровня, так и по вертикали,
распространяя систему прав сверху вниз.
Практике управления известны
следующие основные типы формальных структур
организации в административных системах:
линейная; линейно-функциональная; линейно-штабная,
матричная, дивизиональная, сетевая.
Линейная организация
управления. Должностные обязанности здесь
распределены таким образом, чтобы каждый
работник был максимально нацелен на выполнение
производственных задач организации.
Все полномочия – прямые (линейные), они
идут от высшего звена управления к низшему.
В числе преимуществ линейной организации
– ответственность, установленные обязательства,
четкое распределение обязанностей и
полномочий; оперативный процесс принятия
решений; простота в понимании и использовании;
возможность поддерживать необходимую
дисциплину. Этот тип управленческой структуры
был традиционной формой социальной организации
до начала ХХ века. В настоящее время в
чистом виде линейная структура организации
нигде не используется, кроме армии, где
она существует на низших уровнях армейских
организаций, или организаций простейших
типов. Основной недостаток линейной структуры
организации заключается в невозможности
использовать труд узких функциональных
специалистов, что является главным препятствием
к ее применению в современных многопрофильных
организациях.
Наиболее распространенным
типом формальной организационной структуры
выступает линейно-функциональная.
Она построена на принципах привлечения
к управлению высококвалифицированных
профессионалов, имеющих узкую специализацию.
Понятие и принципы построения линейно-функциональной
организационной структуры управления
были предложены Ф. Тейлором, который разработал
модель широкого использования функциональных
специалистов в системе управления производственной
организацией. Отличительной особенностью
данной структуры является то, что управление
здесь осуществляется как линейными (например,
руководитель организации), так и функциональными
руководителями (например, бухгалтер и
т.д.). Основными недостатками линейно-функциональной
структуры управления являются: нарушение
принципа единоначалия; трудности принятия
и реализации согласованных управленческих
решений, обеспечение их комплексности;
сложность подбора руководителей высших
уровней управления.
На Западе до 1950-х, а в России
вплоть до начала 1990-х гг. преобладала линейно-штабная
структура управления, которая оптимальна
для крупных производственных организаций,
работающих в режиме закрытых систем со
стабильной средой и технологией. Принципы
построения линейно-штабной структуры
в организации были сформулированы Х. Эмерсоном
и А. Файолем. В России пропагандистами
такой структуры в 1920–30-е гг. были Н.А.
Витке и П.М. Керженцев. Данная структура
выступает в виде комбинации линейной
и функциональных структур: распределение
власти и формальные отношения в подразделениях,
созданных для производства продукции
и оказания услуг, основываются на принципе
линейной структуры, а во вспомогательных
службах – на принципе функциональной.
При этом в высших эшелонах функциональных
служб формируется специальный консультативный
орган при первом руководителе, а иногда
и при линейных руководителях более низкого
ранга – штаб. Представители штаба участвуют
в разработке стратегии, принятии управленческих
решений и контроле за их исполнением.
Главный недостаток этой структуры –
неприспособленность для работы в условиях
динамичного рынка. Кроме того, для нее
характерны «закупорка каналов информации»
и «информационная перегрузка ключевых
фигур в руководстве организации».