Адаптация персонала

установками. В формальных программах адаптации часто используют  аппаратуру,

слайды, фотографии. [1]

      В Германии  имеется “Закон  о  правовом  режиме  предприятия”,  который

требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы  и

с будущей  сферой  его  деятельности,  а  также  представление  его  будущим

коллегам по работе. Работник должен знать  режим  и  условия  труда  и  свои

обязанности. Для этого  используются  собеседования.  Новичок  знакомиться  с

правилами, процедурами.  Он  получает  наставления  со  стороны  старших  по

должности и др. [8]

 

Российский опыт

 

      Профессиональная  ориентация и адаптация должны  содействовать  быстрым

структурным сдвигам в  занятости при одновременном  поддерживании  безработицы

на  возможно  низком  уровне.  Однако  практическое  решение   этой   задачи

тормозится неразвитостью  рынка труда.

      Государственная   служба  занятости  пока  не  в  состоянии  эффективно

управлять профориентацией  и адаптацией.  Механическое  заполнение  вакантных

рабочих мест,  унаследованное  от  службы  организованного  трудоустройства,

удается плохо, так как  мало кто согласится на любую  работу.  Причина  здесь

не только в старом грузе  стереотипов, но и в отсутствии знаний о  содержании

профориентационной деятельности и адаптации,  их  формах  и  возможностях  в

условиях рынка.

      В условиях  экстенсивного развития, наличия   свободных  рабочих  рук   и

относительно невысоких  требований к  квалификации  работающих  не  ощущалось

острой необходимости  в единой системе информации и  трудоустройства  кадров.

Результатом  подобной  практики  стал  хронический  и  повсеместный  дефицит

рабочих  кадров  при  неполной   и   нерациональной   занятости,   занижение

требований  к  уровню  их   подготовки.   Службы   профориентации,   которые

действовали   в   отдельных   школах,   на   крупных   предприятиях   и    в

административных районах, часто выступали  как  вербовочные  и  агитационные

пункты.

      В  результате  лишь  15—20%  выпускников  школ   выбирали   профессию,

связанную с полученными  в  школе  навыками.  Сейчас  в  республиках,  краях,

областях и крупных  городах созданы хозрасчетные центры  по  трудоустройству,

переобучению, профориентации и адаптации.

      Как показал  опыт  отечественных  организаций,  в  стране  недостаточно

внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К  сожалению,

управленческие работники  не до  конца  понимают  значение  профориентации  и

адаптации как методов  регулирования предложения рабочей  силы в  организации.

К тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного  и  отраслевого

уровней ослаблено в организационно-методическом  отношении,  что  привело  к

образованию множества органов  управления в регионе (центры профориентации  и

занятости,   кабинеты   профориентации   в   школах,   специальных   учебных

заведениях, в организациях) без достаточной регламентации  их полномочий.

      Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых  связей  органов

управления профориентацией  и  адаптацией.  И  это  не  позволяет  устранить

организационные недостатки в практике профориентации и  адаптации,  углубляя

их на каждом последующем  уровне управления.

 

Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы

«Практика кадровых служб  Санкт-Петербурга»

 

      Автор программы  «Практика  кадровых  служб   Санкт-Петербурга»  —  Петр

Капустин  —  сотрудник  кадрового   агентства   «DERO».   Это   исследование

проводилось в 1996-97 гг.  и  охватывало  деятельность  100  кадровых  служб

города. Были затронуты такие  базовые  проблемы,  как  поиск  и  привлечение

персонала, отбор персонала, адаптация персонала, мотивация  и  стимулирование

персонала,  заработная  плата,   обучение   персонала,   оценка   персонала,

потребность компаний в инновациях.

      Тенденции,  выявленные   в   ходе   анализа   сегодняшнего   состояния

управленческой практики, подкреплены в этом  исследовании  вполне  реальными

цифрами и фактами.

      Выявленные  в  исследовании   проблемы   позволяют   руководителям   и

специалистам по управлению персоналом экономить силы и  ресурсы,  направлять

свою работу на решение  действительно важных для  бизнеса  проблем,  вплотную

заняться вопросами формирования кадровой политики.

      Надо  отметить,  что  проведение  этого  исследования  одновременно  в

нескольких  крупных  научно-промышленных  регионах  позволило  бы   получить

достаточно  представительную  картину  развития  управленческой  практики  в

России.  Кроме  того,  можно  было  бы  осуществить   сравнительный   анализ

региональных тенденций, проблем и положительных  достижений  в  согласовании

спроса  и  предложения  на  рынке  труда,  в  подборе  кадров  и  работе   с

персоналом.

      Согласно  проведенному исследованию, целенаправленной  адаптацией  вновь

нанятого персонала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие  в

опросе.  Из  них  только  9  имеют  формализованные   программы   адаптации,

специально  разработанные   для   конкретных   сотрудников   и   обязательно

выполняемые. Это может  свидетельствовать о  недооценке  компаниями  важности

адаптационного периода  для успешности нового  сотрудника,  как  в  начальный

период его деятельности, так и в дальнейшем.

      Доля респондентов, затруднившихся оценить эффективность   использования

адаптационных программ, приблизительно одинакова независимо  от  степени  их

формализации (33 и 36 %% соответственно). Однако отметим,  что  респонденты,

имеющие формализованные  программы  адаптации,  оценивают  их  использование

только как эффективное. Неформализованные  программы  неэффективны  почти  у

пятой части (19 %) респондентов.

 

                                    [pic]

      Содержание  адаптационных программ достаточно  разнообразно.  Наибольшее

внимание в них уделяется  функциональным обязанностям (54  случая),  иерархии

и структуре предприятия (53 случая), непосредственному окружению -  коллегам

(53 случая), дисциплине (50 случаев),  т.е.  тому,  что  позволяет   включить

сотрудника в производственный процесс.

[pic]

      Социальным  отношениям уделяется меньше  внимания,  и  поэтому  новички

вынуждены самостоятельно  осваивать  существующие  нормы  и  правила  (в  60

компаниях), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в  63  и  60

компаниях соответственно). С техникой безопасности знакомят новичков  только

29  компаний,  что   заставляет  с  ностальгией   вспоминать  социалистическое

прошлое,  когда  без  предварительного  инструктажа  инженера   по   технике

безопасности никто не допускался к работе.

      Сравнивая  эффективность ознакомления  новых   сотрудников  с  теми  или

иными аспектами  нового  места  работы,  мы  наблюдаем  любопытную  картину:

новичка прежде всего волнует  социально-экономическая сфера,  а  не  нормы  и

правила,  регламентирующие  основной  производственный   процесс.   Конечно,

предприятие —  не  богадельня  и  не  приют  для  благородных  девиц,  но  и

сотрудники — не винтики.

 

 

Оценка респондентами  содержания программ адаптации (в %% от числа

использующих):

|СОДЕРЖАНИЕ                         |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА   |ЗАТРУДНИЛ|

|ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ                 |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ      |

|                                   |          |ВНО      |ОЦЕНИТЬ  |

|традиции предприятия               |63        |15       |22       |

|системы оплаты труда               |63        |2        |35       |

|функциональные обязанности         |61        |2        |37       |

|системы социального обеспечения    |60        |19       |21       |

|неформальные правила  поведения     |58        |10       |32       |

|правила внутренней дисциплины      |58        |6        |36       |

|коллектив                          |58        |2        |40       |

|режим безопасности и  коммерческой  |57        |14       |29       |

|тайны                              |          |         |         |

|техника безопасности               |55        |20       |25       |

|структура и иерархия               |51        |11       |38       |

|история предприятия                |46        |19       |35       |

 

      На первые  места по эффективности (в нашем  контексте — “значимость” для

новичка)  выходит   информация,   необходимая   человеку   для   нормального

самоощущения и чувства  сопричастности,  —  традиции  предприятия  и  системы

оплаты труда (по 63  %  в  обоих  случаях).  Далее  требуется  информация  о

непосредственной трудовой деятельности — функциональных  обязанностях  —  61

%.

      Затем снова  “социальный” блок - система социального  обеспечения  -  60

%, неформальные и формальные  правила поведения в коллективе  -  по  58  %  в

каждом случае.

      Такая информация, как режим безопасности и коммерческой  тайны, техника

безопасности, структура  и иерархия предприятия  по  значимости  для  новичка

менее важны (57, 55 и 51 %% соответственно).

      Распределение  респондентов по признаку “за  адаптацию новичка отвечает”

(в %% от числа упомянувших):

|ОТВЕТСТВЕННЫЙ        |ВСЕГО |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА       |ЗАТРУДНИЛИСЬ|

|                     |(АБС.)|ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ     |

|                     |*     |          |             |            |

|Управляющий          |21    |76        |0            |14          |

|персоналом           |      |          |             |            |

|Линейный менеджер    |40    |55        |10           |35          |

|Руководитель         |19    |42        |5            |53          |

|предприятия          |      |          |             |            |

 

      Эффективность  участия того или иного   должностного  лица  в  адаптации

вновь  нанятых  падает  с  количеством  иерархических  уровней  между  новым

сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод,  что  адаптацией

новых  сотрудников  должны  заниматься  профессионалы,   для   которых   эта

деятельность является прямой  функциональной  обязанностью.  Кроме  того,  к

этой работе следует привлекать тех, кто  непосредственно  связан  с  рабочим

местом, на которое взят новичок.

      По итогам  адаптационного периода оценивается:

      [pic]

      Складывается   впечатление,   что   респонденты   смешивают    понятия

“испытательный срок”  и “адаптационный период”. Конечно, они могут  совпадать

во времени, но задачи, которые  решаются  в  адаптационном  периоде  гораздо

шире.

      Главной   задачей  испытательного  срока   является   выяснение   того,

насколько  новый  сотрудник  профессионально  пригоден  и  состоятелен   как

специалист. Адаптационный  период, как правило, имеет более  длительный  срок,

и  его  главную  задачу  можно  сформулировать,  как   налаживание   системы

взаимосвязей и  взаимозависимостей  индивида  (новичка)  с  новой  для  него

материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать  себя

как специалисту и личности в течение длительного времени.

      Оценка респондентами  эффективности используемых  критериев  (в  %%  от

числа использующих):

|ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ                      |ОЦЕНКА    |ОЦЕНКА   |ЗАТРУДНИЛ|

|                                    |ЭФФЕКТИВНО|НЕЭФФЕКТИ|ИСЬ      |

|                                    |          |ВНО      |ОЦЕНИТЬ  |

|Результаты выполнения  поставленных  |78        |0        |22       |

|задач                               |          |         |         |

|Знания                              |77        |3        |20       |

|Усвоение функциональных  обязанностей|72        |2        |26       |

|Иное                                |71        |0        |29       |

|Профпригодность                     |61        |6        |33       |

 

      Наиболее  эффективной, с точки  зрения  респондентов,  является  оценка

результатов выполнения новыми сотрудниками  поставленных  задач  -  78  %  и

реальные знания - 77 %.  Кроме  того  компании  считают  эффективной  оценку

того, насколько новичок  усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6]

 

 

5. Заключение

 

      Результаты  исследования позволяют сделать  вывод о недостаточности  мер

по полновесной адаптации  новых  сотрудников  в  большей  части  организаций

города. До сих пор не существует четкого представления о том,  какое  именно

подразделение  организации  (или  менеджер)  должно  быть  задействовано   в

процессе  адаптации.  К   тому   же,   недостаточно   разработаны   критерии

определения эффективности  адаптации, ровно как и сами ее  этапы  (содержание