Адаптация персонала

|Введение работника в  рабочую группу     |Выполняет    |            |

|Поощрение помощи новичкам  со стороны    |Выполняет    |            |

|опытных работников                      |             |            |

 

 

                                                                         [2]

      Как  мы  видим,  значительная  часть   обязанностей  по  профориентации

персонала лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в  ряде

учебных пособий. Веснин в  этом смысле является автором, широко  раскрывающим

его функции на всех этапах  —  от  «введения  в  должность»  до  завершающих

этапов адаптации.

      По его  мнению, при индивидуальном введении  в должность (которое, опять

же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и  требует  меньших

затрат), непосредственный  руководитель  «поздравляет  нового  сотрудника  с

началом работы, представляет его коллективу (рассказывает  биографию,  особо

отмечая  достоинства),  знакомит  с  подразделением  и  обстановкой  в  нем,

подробно  излагает  требования,  в  том  числе  и  неписаные,   сообщает   о

трудностях, которые могут  встретиться, и наиболее  распространенных  ошибках

в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и  тех,

на   которых   всегда   можно   положиться,   просить    совета…Руководитель

осуществляет  инструктаж,  контроль  за  первыми  шагами  новичка,  выявляет

сильные и слабые стороны  его подготовки, определяет реальную  потребность  в

дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в  адаптации» [4].

      Непосредственно   процесс  адаптации  также   значительно   облегчается

участием  в  нем  руководителя.  В   его   обязанности   входит   проведение

предварительной работы с  будущими коллегами,  с  тем  чтобы  новичка  хорошо

встретили;  назначение  опекуна,  проверка  состояния  материальных  условий

труда.

      В течение  первой недели руководителю желательно  ежедневно  видеться  с

работником, узнавать об успехах  и помогать устранить проблемы. Это  позволит

как  можно  раньше  (идеально  в   течение   месяца)   полностью   составить

представление  о  его   слабостях   и   достоинствах,   взаимоотношениях   в

коллективе, исполнительности, внешнем виде.

      Руководителю  целесообразно завести карточку  контроля за  адаптацией  и

постоянно держать в поле зрения этот процесс.  На  первом  этапе  ему  нужно

помочь новому сотруднику  выбрать  наиболее  подходящее  рабочее  место,  на

втором —  оказать  содействие  в  освоении  тонкостей  своей  профессии,  на

третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам  коллектива [4].

      Со всеми  этими выводами сложно не согласиться,  так как  в  современных

российских  условиях,  когда  большая  часть  организаций  не   может   себе

позволить  не  то  что  организовать  отдельное  подразделение,  выполняющее

исключительно функции адаптации  персонала, а даже нормально  функционирующий

кадровый отдел, который  бы состоял из квалифицированных  сотрудников, в  этих

условиях на плечи непосредственных  руководителей  ложиться  гораздо  больше

функций.

      Сложно утверждать, является ли концентрация  адаптационных   функций  в

руках руководителя положительным  или отрицательным моментом.  Делегируя  ему

эти функции, надо помнить,  что  сам  руководитель  тоже  является  объектом

адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление  к

подчиненным.

      Социально-психологической  адаптации руководителей также  уделено  много

внимания у Веснина.  Он,  в  частности,  пишет,  что  эта  адаптация  сложна

«прежде всего из-за несоответствия  уровня  их  и  новых  подчиненных.  Если

руководитель  будет  на  голову  выше  коллектива,   последний   не   сможет

воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в  положении

генерала  без  войска;  в  противном  случае  коллектив  будет  «стадом  без

пастуха».  Процесс  вхождения  осложняется  в  том  случае,   если   прежний

начальник остается начальником  более высокого уровня» [4].

      В учебнике  же у Кибанова представлена, по  сути, идеализированная схема

распределения функций по адаптации персонала между  подразделениями.  Но  ее

необходимо изучать и  пытаться к ней максимально приблизиться.

      Для достижения  целей адаптации в организациях  целесообразно  иметь  в

действующих  подразделениях  по  управлению  персоналом   специалистов   или

самостоятельное подразделение  по  управлению  профориентацией  и  адаптацией

кадров. Штат такого  подразделения  должен  состоять  как  минимум  из  двух

человек:  профконсультант  (профессиональная  ориентация)  и   менеджер   по

персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

      Функции  этого подразделения должны быть  ориентированы  на  работников,

которым нужна помощь  в  профессиональной  ориентации  и  переориентации,  а

также  выпускников  подшефных  школ,  которые  стоят  перед  выбором   своей

дальнейшей профессии, и  на новых работников,  пришедших  в  организацию  или

поменявших место работы внутри ее.

      Подразделение   по  управлению  профориентацией   и  адаптацией   должно

выполнять следующие функции:

      . изучение  и  прогнозирование  конъюнктуры   рынка  труда,  проведение

        мероприятий   по  адаптации  к  нему,  осуществление  соответствующей

        переструктуризации  кадрового потенциала;

      . наем и  отбор персонала с использованием  профессиограмм  и  описаний

        работ,  тестирования и интервьюирования  работников с целью их  лучшей

        профориентации;

      . расстановка  кадров  по  подразделениям,  участкам,  рабочим  местам,

        закреплением  ротаций и внутрипроизводственными  перемещениями кадров,

        формирование  стабильного трудового коллектива;

      . отбор лидеров   из  числа  молодых  работников,  обладающих  талантом

        организатора;

      .  организация   взаимодействия  с  региональной  системой   управления

        профориентацией  и адаптацией на взаимовыгодных  условиях.

      В обязанности  профконсультанта входят:

      1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия.

      2. Сбор, накопление  информации, изучение и прогнозирование  конъюнктуры

        рынка,  престижности профессии.

      3. Участие  в найме и отборе персонала.

      4.  Организация  (совместно   с   администрацией   школ)   работы   по

        профориентации  школьников.

      5. Налаживание  связей с ПТУ.

      6. Организация  оборудования кабинета профориентации  на предприятии.

      7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических  стендов

        профориентации.

      8. Организация  разработки профессиограмм.

      9. Организация  тематических вечеров для школьников.

      10. Проведение  в школах  лекций,  семинаров   с  приглашением  рабочих,

        руководителей,  специалистов управления предприятия.

      11. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

      12. Проведение  группового обследования профессиональной  направленности

        школьников.

      13.  Организация   лектория  для  родителей   школьников   по   вопросам

        профориентации.

      14. Проведение  в организации дня открытых  дверей.

      В обязанности  менеджера по персоналу входят:

      1. Ознакомление  с организацией; характеристика; условия  найма;  оплата

        труда.

      2.   Представление   руководителю,    непосредственному    начальнику,

        инструктору  по обучению.

      3. Организация  экскурсии по рабочим местам.

      4. Разъяснение  условий работы, ознакомление с  функциями  (совместно  с

        руководителем).

      5. Организация  обучения (совместно с отделом  обучения).

      6.  Введение  в  коллектив,  представление   сотрудников  (совместно  с

        руководителем) [1].

 

Программы адаптации

 

      Как и  при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков  важно

понять основные мотивы, обусловливающие  для  них  необходимость  работы,  а

также связанные с этим надежды и опасения. Большинство  людей,  приступая  к

работе, хотят быстрее  ее освоить и показать, что они  могут справиться с  ней

хорошо. Однако независимо от того, первая  это  их  работа  или  нет,  новые

сотрудники  приходят  в  первый  рабочий  день  с  множеством   естественных

опасений.  Для  предотвращения   таких   ситуаций   необходима   продуманная

процедура введения в  должность  или,  иными  словами,  программа  адаптации

персонала [5].

      Программа  адаптации  представляет  собой   набор  конкретных  действий,

которые  нужно  произвести  сотруднику,  ответственному  за   адаптацию.   В

различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации  —

их также называют программами  ориентации или просто ориентацией.  Суть  этих

явлений примерно одна и та же. Мы  будем  пользоваться  термином  «программа

адаптации», так как считаем  адаптацию базовым и  всеохватывающим  процессом,

подчиняющим себе введение в  должность и ориентацию.

      Большинство   авторов  разделяют  программу   на  общую  и   специальную

(специализированную).  Общая   программа  адаптации  касается  в  целом  всей

организации. Разные авторы включают в нее  от  6  до  9  основных  вопросов.

Наиболее  полно,  с  нашей  точки  зрения,  изложена  суть  общей  программы

адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно  ему,  в  ходе  проведения

программы должны затрагиваться  следующие вопросы:

      1. Общее  представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи  компании;

информация о руководителях.

      2. Политика  организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в  случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном  внутри предприятия;

правила использования различных  режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

      3. Оплата  труда:

нормы и формы оплаты труда  и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

      4. Дополнительные  льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия  по  временной  нетрудоспособности,  выходные  пособия,  пособия  по

болезням в семье, в  случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации  для своих сотрудников.

      5. Охрана  труда и соблюдение техники  безопасности:

места оказания первой медицинской  помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных  опасностях на производстве;

правила противопожарной  безопасности;

правила поведения при  несчастных случаях и порядок  оповещения о них.

      6. Работник  и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного  руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и  политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация:  каналы  коммуникации,  почтовые  материалы,   распространение

новых идей.

      7. Служба  быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

      8. Экономические  факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [2].

      После осуществления  общей  программы  следует   перейти  к  специальной

(специализированной). Она  охватывает вопросы, связанные  конкретно  с  каким-

либо подразделением  или  рабочим  местом  и  осуществляется  как  в  формах

специальных бесед  с  сотрудниками  того  подразделения,  в  которое  пришел

новичок,  так  и   собеседований   с   руководителем   (непосредственным   и

вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

      1. Функции  подразделения:

цели и приоритеты, организация  и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими  подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

      2. Рабочие  обязанности и ответственность:

детальное описание текущей  работы и ожидаемых результатов;

разъяснение  важности  данной  работы,  как  она  соотносится  с  другими  в

подразделении и на предприятии  в целом;