Адаптация человеки к новому организационному окружению

Третий тип  научения поведению - это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение. Он перенимает их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т.п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное. С развитием средств видеозаписи объекта расширяются возможности наблюдения и, в частности, расширяется объект наблюдения. Теперь человек может просматривать записи своего собственного поведения, что также может существенно влиять на корректировку поведения.

Очевидно, что  все три типа обучения поведению должны учитываться руководством организации в его попытках корректировать и формировать поведение членов организации. Не умаляя важности каждого из этих типов обучения, тем не менее, следует констатировать, что исключительно важную роль в процессе целенаправленного формирования поведения человека в организации играет второй тип обучения.

Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения  корректируются или меняются в процессе обучения? Во-первых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль: что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем общаться в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что менее важным в его деятельности. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально - процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. В- четвертых, человек учится тому, как решить свои собственные задачи в организации.

Для того чтобы  описать процесс сознательного обучения человеком поведению в организации и указать на связь этого процесса с управлением человеком в организации, рассмотрим в самых общих чертах несколько основных элементов, определяющих поведение человека в организации.

Деятельность  человека всегда связана и инициируется наличием у него определенных побуждающих  начал. Они заставляют его начинать что-то делать, предпринимать какие-то усилия, т.е. осуществлять действия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, что и как ему делать, и осуществлять конкретные действия, приводящие к конкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень влияния стимулов на поведение различных людей. Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде выработки им определенного расположения. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно через это происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении.

Очевидно, последствия  действий зависят от того, как вел  себя человек, что он делал. Однако непосредственно  они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию  за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в  самом широком смысле как внешняя  реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего- то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за производительный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

Если посмотреть на компенсацию с позиции обучения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип - это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно разной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого  поведения работников. При этом важно  принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к  желаемому поведению, т.е. человек  должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать  интересам поощряемого человека.

Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу  же приводит к устранению не желаемых для человека обстоятельств или  раздражителей. Например, человек, который  не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно, с точки  зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, также  как и при первом, важно, чтобы  реакция окружения или руководства  на изменение поведения наступала  по возможности быстрее и, конечно  же, носила индивидуальный характер.

Третьим типом  компенсации является наказание. В  данном случае в отличие от первых двух типов компенсации наступает  как реакция на «неверное», нежелательное  для руководства или организации  поведение.

Если при первых двух типах закрепляется желательное  поведение, то в данном случае устраняется  нежелательное поведение. Компенсация  в виде наказания состоит в  том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия  поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения  по работе, получить замечание и  т.п. Задача наказания состоит в  том, чтобы сузить или же устранить  нежелательное для организации  поведение ее членов. Хотя наказание  внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации - там  награждают, здесь забирают, - с точки зрения обучения поведению человека это не так. Данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные проявления.

Четвертый тип  компенсации - это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые  ранее поступала положительная  реакция, через некоторое время  прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная  реакция. Говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время  они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако, если на это не обращать внимание, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного обучения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход - это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией'. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

В рамках периодической  компенсации выделяется четыре различных  типа. Первый тип - это компенсация  через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая, в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

Второй тип - компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между  возможной компенсацией и частота  компенсации не фиксированы. Такой  подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так  как неопределенный момент компенсации  держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации  может произойти резкий спад в  желательном для организации  поведении ее членов.

Третий тип  в отличие от первого и второго  за основу берет не временной . интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

Последний, четвертый  тип, в основе также имеет компенсацию  в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости  от переменной нормы. Данный подход считается  высокоэффективным, так как компенсация  может наступить после любого отдельного действия, что побуждает  работников постоянно осуществлять «правильные» действия. Для того чтобы  этот подход давал по - настоящему высокий  результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы  между компенсацией были не очень  большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как  заработная плата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

 

Формирование групп и  команд в организации

 

Практически любая работа редко  осуществляется в одиночку; у большинства  из нас есть

коллеги, чьи характеры и желания  мы должны научиться понимать, потому что

находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого

понимания этого человека, требуется  некоторым образом скорректировать  свое

поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для  тех, с кем мы

работаем, а не только лично для  нас. После того как люди проработали  вместе

длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения

превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды  и

зачастую определенные правила, и  порядки становятся почти обязательными. Таким

образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую  группу,

которая представляет собой специальный тип социальной группы. Группа - это

коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Официальные  группы

создаются руководством для конкретной, заранее определенной цели. Руководство

подбирает участников группы, руководителей  и задает методы работы. Официальная

группа может быть определена с  точки зрения ее задачи, функций, места  в пределах

управленческой иерархии (например, члены совета директоров) или с  точки зрения

продолжительности работы в компании (рабочие-ветераны могут получать привилегии,

недоступные другим и вследствие этого составлять отдельно идентифицируемую

группу). Неформальная группа может  образоваться без всякого участия  руководства. Она

создается людьми, которые ощущают  общность интересов. Участники такой  группы

самоорганизуются и вырабатывают разделяемое всеми отношение друг к другу и к общей цели. Как правило, именно неформальная группа фактически определяет, какой

объем работы выполнен. Цели неформальной группы, которая сформировалась в

пределах организации, могут совпадать с целями руководства, но это не обязательно

так. Групповые нормы - это разделяемые  всеми участниками группы взгляды  на то, как

следует действовать, или общие  позиция, чувства, вера. Нормы могут  касаться

производственных методов, объема работы, который следует выполнить, степени

готовности (энтузиазма) при выполнении работы, качества результирующего продукта,

отношений с руководством (и профсоюзами), того, как следует обращаться с

различными людьми, а также целого спектра прочих проблем. Групповые  нормы имеют

особую важность при определении  отношения работников к переменам, поскольку

нормы могут затруднить или облегчить  сопротивление внедрению новых  идей и

методов. Индивидуальный работник может  получить определенные выгоды от членства

в рабочей группе, а именно:

удовлетворение социальных потребностей;

преимущества от обмена опытом, например, когда опытный рабочий показывает

новичку, как следует работать;

взаимную поддержку, например, коллеги  всегда поддержат того, кто вступил  в споры с руководством;

основу для самовыражения, поскольку  безопасность, создающаяся в результате членства в группе, всегда способствует проявлению конструктивности. Коллектив  индивидуальных работников не

обязательно должен автоматически  превратиться в рабочую группу. Для  формирования