Процесс управления фармацевтической организацией

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, профессиональный рост, интересная, содержательная работа, ответственность, самостоятельность.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий – процессуальные теории – ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанным  с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса: теория ожиданий; теория справедливости (теория равенства); модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1. ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
2. ожидания в отношении «результатов – вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
3. валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация  = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты  х  Ожидание, того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение  х  Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого их этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению, снижению мотивации. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике руководитель должен объяснять работникам, почему существует разница в вознаграждениях. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это не решает проблему, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где её нет на самом деле.

Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер  исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

• затраченные работниками усилия;
• ценность вознаграждения;
• оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;
• способности и характер работника;
• полученные результаты работы;
• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
• степень удовлетворения.

Л. Портер и  Э. Лоулер делают вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен теории «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет одного «лучшего» её способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществить эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд руководителя аптечной организации в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• совершенствование материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование)
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, содержательности труда, эстетичности рабочего места и трудовых операций;
• гарантирование занятости, деловой карьеры, профессионального роста, возможностей повышения квалификации.

2.4. Контроль: сущность, виды, этапы  контроля

Как было сказано ранее, управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они были первоначально разработаны; люди не всегда чётко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Контроль также называют обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создаёт возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля реализации лекарственных средств является количество и качество лекарственных  средств, соблюдение правил розничной торговли и правил отпуска лекарственных средств по рецептам врача, качество обслуживания посетителей аптеки. Субъектами контроля выступают как менеджеры организации, так и государственные органы.

Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяет осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки цели до подчиненных – все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается необходимый уровень образования или стаж работы в данной должности. При приеме на работу кандидата подвергают ряду оценочных процедур для выяснения, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Итоговый контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с плановыми заданиями. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим, потому что он дает информацию для дальнейшего планирования и способствует мотивации работников.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке форм контроля необходимо учитывать поведение людей. Правильно организовать контроль очень важно и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время постоянно контролировать своих подчиненных нельзя: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без руководителя не смогут сделать ни шагу. Есть виды деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, провизор-технолог, занятый изготовлением стерильных лекарственных форм, знает, что изготовленные им лекарственные формы пройдут контроль химика-аналитика. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе.

Руководителю следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект – срыв в поведении людей. Это бывает в случае тотального контроля. Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Работники знают, в каких областях их достижения и ошибки подвергаются контролю, поэтому при проверке эти области, как правило, «хорошо выглядят», зато в других областях усилия снижены.

Итак, мы рассмотрели менеджмент с точки зрения реализации важнейших функций; планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджерское искусство – это высокая степень мастерства в осуществлении этих функций. 

Вопросы для самоконтроля  знаний

1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?
2. В чем отличие управленческого труда от других его видов?
3. В чем особенности менеджмента как науки?
4. Какие требования к профессиональной компетенции руководителя аптечной организации Вы считаете наиболее важными и почему?
5. Почему наряду с высокой профессиональной квалификацией менеджер должен обладать особыми личностными качествами?
6. Что такое принципы и методы управления?
7. Что представляют собой управленческие функции?
8. Какова сущность стратегического планирования?
9. Основные этапы процесса стратегического планирования.
10. Как влияет внутренняя и внешняя среда организации на процесс планирования?
11. Какова цель анализа сильных и слабых сторон организации?
12. Что такое стратегия, тактика организации?
13. Назовите основные планы, которые должны разрабатываться в аптечной организации.
14. Что такое организационная структура?
15. Какие типы организационных структур  Вы знаете?
16. Как можно оценить эффективность той или иной структуры управления?
17. Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?
18. Что такое мотивация?
19. Какую роль в мотивации играют вознаграждения?
20. Какие Вы знаете способы вознаграждения человека за труд?
21. В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением?
22. Охарактеризуйте иерархию потребностей А.Маслоу.
23. Каковы основные идеи теории ожиданий и теории справедливости?
24. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования в практике управления?
25. Какова роль контроля в управлении?
26. В чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем?
27. Основные виды контроля.
28. Какие особенности поведения людей следует учитывать руководителю при разработке системы контроля?