Процесс управления фармацевтической организацией

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

• Выработку общих целей предприятия;
• Детализацию и конкретизацию целей;
• Определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
• Контроль  достижения целей.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействие на деятельность организации, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего.  В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители аптечных организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Ещё одно отличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития организации, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на изменение внешней среды.. Стратегия – это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей организации.

Миссия организации определяет её статус, декларирует принципы её функционирования, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут приоритетными. В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулировки миссии. Многие организации подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на рис. 1, из которого видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Важное место в стратегическом планировании отводится установлению целей. Цели организации выражают конкретные направления деятельности; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. К целям предъявляются следующие требования:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы процесса стратегического планирования

• Конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты деятельности и иметь конкретное цифровое выражение;
• Ориентация во времени; все цели должны быть расписаны во временном диапазоне;
• Достижимость; цели должны быть реалистичными;
• Совместимость целей организации в целом и целей её подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно

Основная задача при стратегическом планировании – адаптация организации к внешней среде. Необходимыми условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является чёткое знание ситуации, её возможностей и опасностей, которые в ней таятся.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности предприятия, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьёзную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для неё. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководитель переходит к анализу внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании сильных и слабых сторон организации и включает обследование следующих функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал.

После оценки сильных и слабых сторон необходимо сформулировать различные варианты стратегии. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности организации.

Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение.

Стратегия ограниченного роста – это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений. Чаще используется в хорошо развитых отраслях со стабильной внешней средой.

Стратегия роста – стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения – стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы. На основе стратегического  и  среднесрочного планов разрабатываются годичные оперативные планы и программа действий.

Оперативный план  дает характеристику деятельности организации в условиях конкуренции, отражает её поведение на рынке, предусматривает меры по увеличению реализации товаров и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Составной частью оперативного плана являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план закупок и т.д.

Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в ресурсах, персонале, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты.

В целом планирование – это замкнутый цикл с прямой (разработка стратегии→ реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения→ уточнение плана).

2.2. Организация

Функция организации – это координация многих задач и формальных взаимоотношений людей, которые эти задачи выполняют.

Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе – к раскрытию структуры организации.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Традиционно под организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный в основу разделения труда.

Решение об организационной структуре принимается руководителем, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Согласно классической теории  менеджмента, структура любой организации должна разрабатываться сверху вниз.  Организационное проектирование  включает следующие этапы:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.
3. Определение должностных обязанностей.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры.
2. Административные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, традиционная). Она создается по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности – производство, финансы, закупки, персонал. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

На рис.2. дан пример организации, построенной по функциональному типу.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Функциональная структура организации

Аптечные организации, осуществляющие реализацию лекарственных средств, относятся к сфере услуг, а цель их деятельности заключается в достижении максимальной доступности фармацевтической помощи и возрастании конкурентных позиций на рынке. Для  выполнения функций управления целесообразно выделять следующие блоки: «Общее руководство»; «Управление финансово-экономической деятельностью»; «Управление материальными ресурсами»; «Управление персоналом»; «Управление спросом по лекарственным средствам и другим товарам и фармацевтическим услугам», «Информационное обеспечение». При наличии сети аптечных организаций выделяется блок «управление аптечной сетью».

Каждый блок реализует ту или иную функцию управления. В зависимости от объема работы блок может быть представлен в виде отдела или отдельными исполнителями. Отдел организуется при наличии не менее 5 единиц персонала.

В табл. 1. представлены типичные блочные решения, которые могут быть использованы при построении организационной структуры аптечной организации или сетью аптечных организаций.

Таблица 1.Функциональное назначение подразделений аптечной организации по блокам

Наименование блока	Наименование подразделения	Функциональное назначение подразделения
1. Управление финансово-экономической деятельностью	Финансово-экономический отдел	Организация финансовой деятельности; комплексный финансовый анализ деятельности аптечной организации и разработка мероприятий по эффективному использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов; формирование отпускных цен на лекарственные средства и другие товары и услуги, проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация необоснованных расходов; организация и разработка организационной структуры, систематический анализ использования рабочего времени, выявление и анализ причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению его использования; изучение эффективности применения системы оплаты и стимулирования труда и разработка мероприятий по её совершенствованию. Обеспечение контроля  финансовой дисциплины и оформлением первичной документации; составление  и сдача налоговой и государственной статистической отчетности. Ведение расчетов по зарплате и государственным пособиям и компенсациям с персоналом, ответственность за расчеты по налогам в федеральный и местный бюджеты; управление финансовыми потоками. Осуществление анализа финансового состояния аптечной организации, выработка предложений по совершенствованию деятельности организации в части, затрагивающей её финансовое положение, разработка проектов бюджета на год и ежемесячные коррективы к нему; отслеживание исполнения бюджета; составление проектов финансовых планов на предстоящий период, отчетность.
	Бухгалтерия	Организация  бухгалтерского учета, осуществление контроля сохранности собственности, правильного расходования денежных средств и материальных ценностей; составление проектов финансово-хозяйственных планов на предстоящий период, отчетность.
2. Управление материальными  ресурсами	Отдел материально-технического и хозяйственного обеспечения	Комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребностей аптечной организации средствами производства; экономичное использование материальных ресурсов; организация бесперебойного транспортного обслуживания.  Содержание  в надлежащем состоянии помещений  в соответствии с правилами  санитарии и пожарной безопасности; обеспечение функционирования аптечной  организации в рамках эксплуатации здания, обеспечение электроэнергией, горячим и холодным водоснабжением, работой лифта, телефонными и другими средствами связи, сигнализацией, мелкими ремонтными работами. Оформление договоров аренды на занимаемые или сдаваемые площади, приобретение или продажа помещений, транспортных средств. Проведение текущих и капитальных ремонтов. Материально-техническое обеспечение мебелью, оборудованием, расходными материалами. Отчетность.
3. Управление персоналом	Отдел кадров	Организационно-методическая деятельность по улучшению работы с персоналом, изучение деловых и профессиональных качеств специалистов, разработка предложений по рациональной расстановке кадров, формирование резерва для выдвижения на вышестоящие должности: отработка штатного расписания. Осуществление контроля назначения должностных окладов, выплатой заработной платы; составление плана мероприятий по совершенствованию работы с персоналом на предстоящий период, отчетность.
4. Управление спросом по ЛС	Отдел маркетинга	Исследование конъюнктуры рынка; организация рекламы, информационной работы; анализ состояния реализации, выявление товаров и услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого; разработка предложений по стимулированию сбыта; планирование ассортимента ЛС и других товаров. Составление плана маркетинга на предстоящий период. Организация рекламно-коммерческой деятельности, проведение рекламных компаний; отчетность.
5.Информационное  обеспечение	Отдел компьютерных технологий	Разработка и внедрение программных систем для автоматизации управления аптечной организацией; обеспечение работоспособности вычислительных мощностей; обучение персонала  использованию программ и технических средств, отчетность.
6. Управление аптечной сетью	Отдел аптечной сети	Осуществление методического руководства и контроля за организацией фармацевтической помощи в аптечных организациях и на аптечном складе, проведение плановых и целевых проверок подведомственных организаций и анализ результатов их деятельности; помощь в организационных вопросах; организация обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей; подготовка документов к лицензированию, сертификация специалистов, получение лицензий.
7. Управление снабжением	Отдел логистики	Осуществление закупок ЛС и других товаров, организация работы аптечного склада, обеспечение постоянного наличия ассортимента ЛС и других товаров на складе; осуществление оптовых поставок другим организациям.