Процесс управления фармацевтической организацией

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализации (состояние внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми, то есть полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий – один из важнейших методов современного управления.  Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителем. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования.

 Преимущества и достоинства  управления с использованием  делегирования полномочий:

• делегирование освобождает руководителя от выполнения рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;
• делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие и реализацию решений он чувствует собственную причастность к делу и стремиться к максимально энергичным действиям;
• делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников  и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
• делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Принципы делегирования полномочий:

• норма управляемости;
• единоначалие;
• соответствие между полномочиями и ответственностью.

Норма управляемости показывает, сколько подчиненных должно непосредственно подчиняться каждому менеджеру. Выделяют широкую (плоскую) и узкую нормы управляемости. Широкая норма управляемости характеризуется небольшим числом менеджеров, короткими каналами связи, небольшим числом уровней управления. Узкая норма управляемости характеризуется большим числом менеджеров, длинными каналами связи, большим числом уровней управления. Выбор норм управляемости зависит от уровня управления, характера выполняемых задач, качеств подчиненных и самого руководителя.  Широкую норму управляемости лучше использовать, если работа легко и комплексно контролируется, слабо зависит от другой и  подчиненные способны работать независимо друг от друга.

Теоретики менеджмента большое внимание уделяли поиску идеальной нормы управляемости. Большинство сходятся на том, что оптимальная норма управляемости –

5-10 человек.

Единоначалие. Работник должен получать распоряжения только от одного начальника и только перед ним отчитываться. Если у подчиненного возникает какая-то проблема, он не может обратиться, минуя  своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга. В то же руководитель учреждения не может отдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя промежуточных начальников.

Соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых работник принял на себя ответственность

Но на практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причиной этого выступают как руководители, так и подчиненные.

Специалисты в области менеджмента называют не одну причину, по которой руководители неохотно делегируют полномочия. Часто эти причины имеют психологическую природу. Например, руководитель считает, что сам выполнит работу лучше подчиненного. Однако данное заблуждение в дальнейшем ведет к невозможности полностью выполнить все свои обязанности из-за недостатка времени, к погружению в текущие проблемы и утрате видения перспективных, важных направлений деятельности.

Некоторые руководители не доверяют своим подчиненным. Если подчиненные это понимают и чувствуют, то образуется порочный круг: недоверие к подчиненным ведет к их неуверенности в себе, неуверенность усиливает недоверие начальника к подчиненному. Часть руководителей боится рисковать, ведь делегирование полномочий подчиненным не освобождает руководителя от ответственности за результаты работы. Боязнь риска усиливается в том случае, если у руководителя отсутствуют эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

В свою очередь подчиненные также могут блокировать процесс делегирования полномочий, избегать ответственности.

Делегирование полномочий – это практический навык, которому руководитель должен научиться. Для эффективного делегирования полномочий необходимо: оценить риск, способности подчиненных,  дозировать передачу полномочий, использовать передачу части своих полномочий как способ стимулирования подчиненных, установить надежные методы контроля.

2.3. Мотивация

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то функция мотивации является самой существенной.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр., побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, объективных и субъективных факторов, «включаются под влиянием стимулов (stimulus – лат., заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать деньги, материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и прочее. По содержанию стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные (заработная плата, премии, надбавки, доплаты) и не денежные (дополнительные дни к отпуску, медицинское страхование, страхование имущества, служебный транспорт). Нематериальные подразделяются на организационные и моральные. Четкой грани между ними не существует. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета.

Применение по отношению к наемному работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих  мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

Исследования показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы; 36% - чтобы избежать скуки и одиночества; 14% - из-за боязни потерять себя; 9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют деньги, в то время как до 45% предпочитают  им славу, 25% - удовлетворенность содержанием работы, а около 18% - власть.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, ибо здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как его способности, настроение, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или её результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) и вознаграждения  (наказания) по итогам.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий «потребности» и «вознаграждения».

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это физиологические потребности, они заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности удовлетворить её (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство значимости работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, необходимо определить потребности работников. В этом суть содержательной мотивации. Из этой группы теорий мотивации основными являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга и теория приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы американским психологом и социологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основные типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

1. Физиологические потребности (жилье, питание, одежда) удовлетворяются в основном деньгами.
2. Потребности в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении.
3. Социальные потребности – это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.
4. Потребность в признании – это потребность испытывать чувство собственной значимости и необходимости для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.
5. Потребности в самовыражении – это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию, претворению в жизнь потенциала своей личности.

Согласно теории А Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I и II  ступеней. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Иерархическая структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А.Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были сложными и, в тоже время, реально достижимыми, и в случае если будет гарантировано получение конечного результата приносящего успех, славу. Они с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность во власти – это желание воздействовать на других людей. Людей с этой потребностью часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в коллективе, налаживании хороших отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения.

Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

1. гигиенические факторы (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;
2. факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе), которые оказывают непосредственное мотивирующее воздействие.

К первой группе относятся:

• заработная плата;
• отношение начальника;
• взаимоотношения в коллективе;
• условия труда.

Эти факторы, если они не носят негативный характер, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами – мотиваторами.