Зарубежный опыт снабженческо-сбытовой деятельности

Приведенные выше этапы развития маркетинга не подразумевают обязательного и последовательного перехода от одной концепции к другой. В настоящее время существуют предприятия, строящие свою деятельность как на одних, так и на других подходах. Но в чем же состоит различие данных систем? Как определить, какая система доминирует в организации, и, какая должна существовать в идеале? Для этого необходимо рассмотреть признаки каждой из них.

Принципом построения первых трех систем является доминирование производственных подразделений над прочими службами предприятия. Мнения производственных рабочих имеют больший вес, а все функциональные службы работают на них. На рынок выводятся те товары, которые выгодно производить с технологической точки зрения, и в производстве которых уже имеется достаточный опыт, а не те которые пользуются спросом. При этом трудности в реализации продукции полностью ложатся на плечи сбытовиков, которых в случае неудач обвиняют в некомпетентности. Из инструментов маркетинга работают только сбыт, реклама и изредка послепродажное обслуживание. Такая система организации маркетинга получила название производственной ориентации. Характерными, хотя и не обязательными признаками таких систем являются:

высшее управленческое звено предприятия состоит из бывших производственников;

в коллегиальных органах управления и на общественных мероприятиях «главное слово» принадлежит начальнику производственного отдела, главному технологу или инженеру;

производственный отдел имеет возможность «давить» на директора с целью лоббирования определенных интересов;

на коммуникации с рынком (реклама, исследования, развитие системы сбыта) средства или не выделяются совсем, или выделяются в недостаточных объемах;

отдел маркетинга не существует либо занимается поиском клиентов и продажами;

руководство отделом маркетинга (в случае его существования) осуществляется начальником службы сбыта или коммерческим директором;

установление отпускных цен происходит в плановом отделе или бухгалтерии. Отдел маркетинга (сбыта) практически не влияет на их решения;

отсутствует механизм гибкого ценообразования;

сотрудники отдела сбыта не могут принимать решения о предоставлении скидок.

В противовес этому положению маркетинговая ориентация компании базируется не на производственных показателях, а на информации о рынке, на основании которой определяются краткосрочные цели организации, прогнозируются финансовые показатели и определяются объемы производства. Цена продукции в данном случае определяется на основании рыночных цен, маркетинговой стратегии предприятия и прогнозируемых объемах сбыта. На основе этих показателей определяется эффективный и оптимальный объемы производства и принимаются решения по различным службам предприятия.

При этим подходах информационные потоки прямо противоположны направлению потоков при использовании первых трех концепций. Так, сначала происходит сбор информации о рынке, ее обработка и анализ в службе маркетинга, а затем передача необходимых показателей в другие подразделения предприятия. Индикаторами такой системы являются:

установление (необязательно утверждение) цен на продукцию силами службы маркетинга;

разработка рекомендаций по объемам производства, на основании прогноза по сбыту;

постоянное совершенствование продукции, обновление и расширение ассортимента;

инвестиции в маркетинговые исследования рынка;

разработка мероприятий, как по привлечению потенциальных клиентов, так и удержанию существующих;

работа над имиджем предприятия;

подчинение маркетинговой службы непосредственно директору организации.

Чтобы быть конкурентоспособной, организация должна выбрать наиболее эффективную для данного рынка и данного этапа развития национальной экономики систему маркетинга. Для этого существует несколько основных правил. Производственная концепция является наиболее удачным решением в случае, если:

спрос резко превышает предложение;

высокую себестоимость продукции возможно снизить за счет экономии от масштабов;

цена – основной фактор выбора.

Для внедрения товарного подхода необходимы следующие условия:

качество – основной фактор выбора;

высокая эластичность по качеству;

качество – отличительная черта товара от продукции конкурентов;

высокотехнологичные и высокоточные товары.

Сбытовая концепция может быть использована в случае, когда:

товар не пользуется спросом, но имеет определенную ценность для потребителей (страховые услуги);

необходимо быстро реализовать товарные запасы при смене деятельности или ликвидации организации;

продукт является стандартным, а на рынке сложилась жесткая конкуренция.

Четвертый подход эффективно реализуется в том случае, если:

рынок конкурентный и динамичный;

потребители разбираются в товаре и ищут наиболее оптимальный вариант покупки;

на рынке часто появляются новинки;

отсутствие или снижение спроса на продукцию предприятия при устойчивом спросе на аналогичную продукцию конкурентов.

Маркетинговая ориентация компании предполагает выбор стратегии по четырем составляющим маркетингового комплекса: товара, цены, продвижения и распространения. Общая программа маркетинговой коммуникации компании, называемая комплексом продвижения, представляет собой специфическое сочетание средств рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и связей с общественностью. Все эти инструменты компании используют для достижения рекламных и маркетинговых целей. Ниже даны определения четырех основных средств продвижения.

Реклама – любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров или услуг, которую заказывает и финансирует определенный спонсор.

Личная продажа – представление товара одному или нескольким потенциальным клиентам, осуществляемое в процессе непосредственного общения и имеющее целью продажу и установление длительных взаимоотношений с данными клиентами.

Стимулирование сбыта – единовременные побудительные меры, поощряющие приобретение тех или иных товаров и услуг.

Связи с общественностью – налаживание отношений между компанией и различными контактными аудиториями посредством создания выгодной для компании репутации, положительного «корпоративного имиджа», с одной стороны, и устранением или предупреждением нежелательных слухов, сплетен и действий – с другой. [ ]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Снабженческо-сбытовой  опыт зарубежных предприятий

 

 

В основе организации материально-технического снабжения предприятия  лежит нормирование расхода материальных ресурсов.

Под нормой понимают плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которое может быть израсходовано для выпуска единицы продукции или в единицу времени работы оборудования. Нормы расхода материальных ресурсов разрабатываются ,как правило , на предприятиях. Ответственность за них возлагается на главного инженера и главного технолога. При нормировании устанавливается структура, норма, ее состав и соотношение отдельных элементов. Большинство норм расхода включает полезный расход материалов (чистый вес изделия), неизбежные технологические отходы (стружка, угар) и потери, обусловленные нарушением технологии производства и хранения. Норма расхода делятся по периоду действия – годовые и перспективные.

На основе этих норм устанавливаются норма производственных запасов, которые нужны для обеспечения непрерывности и ритмичности производства. Запасы определяют для каждого вида материальных ресурсов в натуральном (количество),  относительном (дни) и денежном выражении. Запасы подразделяются на текущие, подготовительные и гарантийные (страховые).

Зарубежный опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения как «производство с колес» и «точно вовремя».

Эти системы предусматривают поставки материалов и комплектующих в нужном количестве в заданный пункт их потребления в заранее регламентируемый срок. Успех такой системы объясняется высокой дисциплиной выполнения договоров, применением жестких систем штрафных санкций в случаях их невыполнения.

Существенное влияние на теорию и практику управления запасами оказала разработанная с начала 1970-х годов в Японии (фирма «Тойота») внутрипроизводственная система «канбан», которая позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить в производственных подразделениях фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, а межоперационные запасы сократить до минимально возможных пределов.

«Канбан» - комплексная система организации производства, претворяющая в жизнь принципы общей теории систем, в соответствии с которыми предприятие трактуется как организационное единство.

Отличительной особенностью рассматриваемого японского способа организации предприятия является минимизация длительности производственного цикла. Материально-техническое обеспечение производства и отгрузка готовой продукции осуществляется по принципу «точно в срок». Производственные подразделения предприятия не располагают складами сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, а их межоперационные запасы сокращены до минимально возможного уровня.

Благодаря точному планированию производства и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков, производственный процесс на большинстве японских предприятий протекает при состоянии производственных запасов, близком к нулевому.

Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, выше использование производственных мощностей и надежность всей системы. Заданием анализа в системе «канбан» является определение: что, где, через кого, когда и в каком количестве перемещается, складируется, упаковывается и отправляется. Таким

образом распознаются повторяющиеся функции и интегрируются отдельные факторы. Выходными данными такого анализа являются данные о последней стадии производственного процесса - монтаже, окончательной сборке и сбыте продукции.

Основным носителем производственной информации является карта-канбан (от нее и происходит название всей системы). В отличие от последовательных методов управления производством, в которых сопроводительные карты сопутствуют данной производственной партии через все очередные фазы обработки и сборки, карты в системе «канбан» приписаны транспортировочной таре на изделие, которая постоянно курсирует между двумя соседними фазами производственного процесса. Эти карты являются также документом, подтверждающим выполнение данной операции в определенный срок.

В настоящее время система «канбан» широко используется.

Существуют следующие ее типы:

Поставка равными партиями при варьировании времени между

поставками;

Поставка через равные промежутки времени при варьировании

размеров партии;

Варьирование размеров партии и времени поставки в заданных

пределах;

Варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном

производстве.

Внедрение системы «канбан» существенно повышает эффективность производства и конкурентоспособность предприятия. Это выражается в снижении затрат на погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы, уменьшении капитальных вложений в производство и увеличении скорости оборота капитала, а также в повышении качества продукции, росте ее конкурентоспособности, стабилизации кадрового потенциала, создании оптимальных межличностных отношений.

Сравнение аналогичных японских и американских предприятий показывает, что, во-первых, материальные запасы ниже более чем на 50 %, при этом производительность труда в целом на 10-25 % выше. К примеру, «Тойота», давно внедрившая систему «канбан», в расчете на одного работающего производит за день девять автомобильных двигателей, а «Форд» при традиционной организации -два. Японские предприятия достигают 150-кратного оборота запасов производства в течение года, в то время как американские -только 20-30-кратного оборота. Время складирования готовых изделий не превышает в Японии шести часов, в то время как в Западной Европе составляет от двух до шести дней. В отношении межоперационных запасов эта разница еще больше. Так, в некоторых цехах концерна «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на 0,5 ч, а у «Форда» до внедрения системы «канбан» эти запасы были рассчитаны на срок до трех недель, но после ее внедрения были снижены до одиннадцати дней. Однако система «канбан» приносит высокую эффективность только при условии ее комплексного внедрения.

В системе «канбан» следует выделить три основные подсистемы:

социальную (подбор и подготовка кадров, использование работников в соответствии с производственными потребностями, их стимулирование и продвижение по службе);

техническую (оптимальное использование производственных мощностей, высокое качество продукции);

производственную (рационализация материальных потоков, управление ходом производственного процесса).

Социальная подсистема отражает планирование процесса производства