Управление персоналом в организации

- постоянная разработка теории и методики работы с кадрами. Кто разрабатывает кадровую политику - очевидно, тот, кто распоряжается продукцией и средствами на ее производство - высшее хозяйственное руководство, кадровые службы (а с другой стороны - трудовые коллективы (ТК), через трудовые соглашения).

Уровни разработки кадровой политики:

Общегосударственный - создание законодательной базы; разработка методов работы государственного значения;

Региональный - требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона в законодательной работе с кадрами;

Внутрипроизводственный - все разработки в области кадров преломляются к условиям и возможностям предприятия. Это самый детализированный уровень разработки КП.

Принципы разработки кадровой политики:

научность (использование  всех современных отечественных  и зарубежных научных разработок в этой области, которая может  обеспечить экономический и социальный эффект) ;

комплексность - должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ;

системный характер - учет взаимозависимости  и взаимосвязи всех составляющих этой работы;

эффективность - и социальная и экономическая. Таким образом, любые затраты на мероприятия  в этой области должны окупаться  через результаты хозяйственной деятельности.

Планирование – начальный  этап любой управленческой деятельности. Кадровое планирование помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через  систему соответствующих мероприятий.

При планировании набора сотрудников  требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка  труда и тенденции его изменения  в рассматриваемый период. Большое  внимание в кадровом планировании уделяется  подготовке мероприятий по адаптации  работников к складывающейся экономической  ситуации и изменяющимся условиям труда. Необходимый количественный объём  рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских  целей и штатной структуры организации.

Одним из направлений планирования персонала является формирование кадрового  резерва. Резерв – группа работников, отобранных для выдвижения на вышестоящую  должность по результатам оценки их знаний, профессиональных умений и  навыков, деловых и личностных качеств, способностей к руководящей деятельности. Задачами формирования кадрового резерва  являются:

1) своевременное и качественное  замещение вакантных должностей;

2)выявление сотрудников,  обладающих потенциалом для продвижения;

3) своевременная подготовка  сотрудников к занятию вакантной должности (к продвижению);

4) преемственность и устойчивость  управления организацией и ее подразделениями;

5) удовлетворение потребностей  работников в профессиональном  и должностном росте.

Профессиональный отбор  и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Приём на работу предусматривает  ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные  рабочие места. При отборе и найме  сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические  и иные качества которых могли  бы способствовать достижению целей организации.

Набор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за её пределами  с учётом требований к ним и величины необходимых затрат.

Отбор персонала – это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности  для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру  деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными  из них в западных фирмах являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявление и анкеты; собеседование  с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются: образование; опыт работы; деловые  качества; профессионализм; физические характеристики; тип личности кандидата  и его потенциальные возможности.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности  предполагает: Первичное знакомство с претендентами; Сбор и обработку  информации о них по определённой системе; Оценку качеств и составление  достоверных "портретов"; Сопоставление  фактических качеств претендентов и требований должности.

Под адаптацией персонала  понимается взаимное приспособление работника  и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в  новые профессиональные, социальные и организационно-экономические  условия труда. В процессе адаптации  должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации  друг к другу. При приеме на работу кандидата отделом управления составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с существующими профессиограммами. Таким образом, выявляется психологическая совместимость и его профессиональная пригодность. Анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника.

Профессиональная ориентация включает в себя комплекс взаимосвязанных  экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, на выявление  способностей, интересов, пригодности  и других факторов, влияющих на выбор  профессии или на смену рода деятельности. Действие системы профориентации распространяется и на давно работающих сотрудников.

Мотивация включает в себя следующие подсистемы: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм морального поощрения персонала.

К вопросам мотивации персонала  следует подходить с большой  осторожностью. Разные мотивы действуют  на людей по-разному. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности; целенаправленное поведение; удовлетворение потребностей.

То есть, человек, определяя  свои потребности, осуществляет действия, направленные на их удовлетворения, а  когда потребности удовлетворяются, то возникают всё новые и новые  потребности. Поэтому процесс мотивации  бесконечен, что определяет его эффективность  в системе управления персоналом организации.

Процесс мотивации тесно  связан с системой оценки персонала. Оценивая работу того или иного сотрудника, руководство должно соответствующим  образом стимулировать его по уровню вклада в общее дело.

Обучение персонала и  повышение его квалификации, - одна из важнейших задач, стоящих перед  руководством организации. Необходимость  решения данной задачи вытекает из так называемой текучести кадров, которая может быть вызвана множеством причин, например, таких как переход  на более оплачиваемую работу, повышение  по службе, выход на пенсию, увольнение, смерть и т.д.

Оценка персонала –  это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, деловых и  личностных качеств результатов  труда) требованиям должности (рабочего места). Различают оценку кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущую периодическую  оценку сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна по результатам  обучения при контроле хода адаптации работников.

В главе 1 были приведены задачи, которые призвано решить кадровое планирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала,

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ  НА ПРИМЕРЕ ООО «АССО-СПИРИТС»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Ассо-спиритс" осуществляет свою деятельность с 2000 года.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые  законом. Фактически общество занимается оптовой торговлей спиртными  напитками, на что имеется соответствующая  лицензия.

Исполнительным органом  ООО "Ассо-спиритс" является генеральный директор. Генеральный директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени Общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. То есть, помимо линейных связей на предприятии  организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях. Например, технические исполнители имеют несколько функциональных руководителей в зависимости от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени. Так, линейным руководителем менеджера по сбыту является директор по коммерческим вопросам, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется у заведующего складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).

Основным характеризующим деятельность предприятия показателем является величина получаемой прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия дана в таблице 2.1.

Рост в 2008 году товарооборота  привёл к росту коммерческих расходов, а также расходов, не связанных  с реализацией товара, что в  конечном итоге вызвало ещё больший убыток по сравнению с 2009 годом. В 2011 году товарооборот снизился. Также снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения данных показателей произошёл рост коммерческих расходов, причём их рост не связан с изменением объёмов реализации. Логически было бы предположить, что снижение объёмов реализации продукции должно вести к снижению общих затрат, но на предприятии наблюдается обратная картина – коммерческие расходы с каждым годом растут.

 

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	2011 год в % к 2009 году
1.Выручка от реализации  товаров, работ, услуг без НДС,  тыс. р.	27164	38211	25556	79, 36
2.Себестоимость реализа-ции товаров	21133	30061	16232	76,81
3.Коммерческие расходы,  тыс. р.	4256	7223	4722	110.9
4.Прибыль от реализации, тыс. р.	1775	926	602	33,9
5.Сальдо доходов и расх-одов внереализационных операций, тыс. р.	-1582	-852	-	0
6.Сальдооперационных доходов  и расходов, тыс. р	-102	-902	-359	351,96
7. Балансовая прибыль,  тыс.р.	91	-828	243	267,03

Таблица 2.1 – Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "Ассо-спиритс" в 2009 – 2011 годах

Как положительный момент можно выделить рост балансовой прибыли  в 2009 году. Это говорит о том, что  не всегда большой объём товарооборота  приносит большую прибыль. Необходимо постоянно изыскивать такой уровень  товарооборота, при котором предприятие  будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли). Более того, причина роста прибыли – преднамеренная политика предприятия по оптимизации  затрат и разумному сокращению.

 

2.2 Анализ кадрового  состава организации и управления кадровыми процессами

Проанализируем структуру  персонала предприятия. Под структурой персонала предприятия понимается соотношение численности персонала  по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать  выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие  результаты работы предприятия.  Как  видно из таблицы, основная доля работников – это технические исполнители.

Наименование структурного подразделения	Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад (руб.)
ИТР	Генеральный директор	1	35000,0
	Исполнительный директор	1	25000,0
	Главный бухгалтер	1	17500,0
	Директор по коммерческим вопросам	1	15000,0
Специалисты	Заведующий складом	1	12500,0
	Кладовщик	2	11500,0
	Инспектор по кадрам	1	10000,0
	Менеджер-консультант	1	10000,0
Технические исполнители	Менеджер по сбыту	3	11000,
	Водитель	3	10000,0
	Грузчик	3	8600,0
	Сторож	4	5500,0
	Рабочий по складу	3	7500,0