Управление персоналом службы маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Положительные и отрицательные стороны в организации и системе управления персоналом службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА».

Проведя анализ функционирования службы маркетинга ОАО «ММЗ», можно выделить достоинства и недостатки:

Таблица 2. - Достоинства и недостатки в  работе персонала службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
-поощрение творческого  подхода к решению проблем	-не обладает достаточными  полномочиями по управлению техническими  службами предприятия
-эффективная работа по  оценке целесообразности и экономическому  обоснованию новых продуктов	-вынуждены выполнять  несвойственные работы, что приводит  к снижению эффективности работы  персонала службы маркетинга
-обеспечение координации  действий в схеме: разработка-производство-реализация-сервис	-нет возможности использовать  полный научный подход
	-высокая текучесть кадров

 

 

 

 В данном разделе была рассмотрена организация ОАО «ЭЛАРА»: этапы создания данной организации, структура и цели.

Были раскрыты основные направления  ее деятельности: чем занимается, какую  продукцию выпускает. Была проанализирована имеющаяся на предприятии служба маркетинга: ее состав и функции. Согласно этому анализу были выявлены сильные и слабые стороны службы маркетинга.

Было выяснено, что в организации существуют значительные проблемы по управлению персоналом службой маркетинга, варианты решения, которых представлены в следующей главе.

 

 

3. Совершенствование управления персоналом службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА»

3.1 Основные направления  совершенствования

По результатам анализа работы персонала службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА», мною были выделены основные направления совершенствования, которые представлены на рис. 6.

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Основные направления совершенствования управления персоналом службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА»

 

 

3.2 Разработка мероприятий для совершенствования управления персоналом службы маркетинга.

На ОАО «ЭЛАРА» высокая текучесть кадров. Для решения  этой проблемы необходима соответствующая мотивация. На данный момент существует поощрение творческого подхода к решению проблемы, но на предприятии это работает не эффективно, поскольку служба маркетинга не имеет достаточных полномочий по управлению техническими службами. Следовательно, необходимо предоставить службе маркетинга достаточные полномочия для воздействия на технические службы.

Необходимо ценить персонал и по результатам оценки выявить работников, которых следует направить на курсы, семинары и т. д. Поскольку оценка персонала это достаточно трудоемкий и затратный процесс, то для его проведения следует использовать автоматизированные системы. Оценка персонала, проводимая автоматизированной системой, занимает не более30 минут в расчете на одного человека. Но в то же время она позволяет выявить многие личностные качества и профессионально важные качества для выполнения определенных работ.

Для оценки персонала службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА» я предлагаю использовать автоматизированную систему ETWeb, которая содержит в себе различные модули.

Модуль «Управление навыками и компетенциями» позволяет выстроить полный каталог компетенций компании, составить профили каждой позиции, оценить сотрудников, и составить GAP-анализ: анализ соответствия сотрудника занимаемой должности. Таким образом данная программа позволит нам увидеть какие навыки хорошо развиты, а какие недостаточно.

Оценка специалиста по сбыту при помощи данного модуля будет проходить в следующей последовательности:

1. выберем основные критерии( ориентация на клиента, коммуникативные навыки, способность принимать решения, самоорганизация, владение офисными программами и др.)
2. проведем по этим критериям самооценку и оценку руководителем (график, отражающий результаты оценки представлен на рис. 7)

Рисунок 7. Результаты оценки специалиста по сбыту

В верхнем левом углу самооценка ниже, чем взгляд со стороны, в правом верхнем общее представление о сильных сторонах, в правом нижнем самооценка выше, чем взгляд со стороны, в левом нижнем общее представление о сторонах требующих совершенствования.

3. программа по результатам самооценки и оценки руководителя анализирует насколько хорошо у специалиста по сбыту развиты те или иные способности

По результатам оценки видно, какие навыки развиты слабо и соответственно на какие курсы, семинары необходимо отправлять специалистов службы маркетинга

Для специалистов по сбыту на ОАО «ЭЛАРА» я предлагаю обучающий курс «Эффективный запуск товара на рынок: маркетинг и продажи», семинар «Как достичь максимального объема продаж».

Для специалистов маркетинговым исследованиям курсы недельные курсы повышения квалификации «Организация и проведение маркетинговых исследований».

Предлагаю из каждого из четырех подразделений направить по одному специалисту на семинар по интернет – маркетингу.

Также считаю необходимым ликвидацию параллельных работ специалистов службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА», благодаря этому в полной мере может использоваться портфельный подход, один из эффективных инструментов анализа продуктовой стратегии. В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Примерами моделей портфельного анализа являются: метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ), известном как матрица "рост рынка/доля рынка", и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey.

3.3.Разработка методов стимулирования персонала службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА»

Для стимулирования персонала отдела маркетинга на ОАО «ЭЛАРА» я предлагаю использовать материальные и нематериальные методы.

Методы материального стимулирования:

установить постоянную величину оклада для всех сотрудников службы, его величина должна быть достаточной для удовлетворения обычных потребностей (расходы на питание, проживание, товары и услуги первой необходимости). В противном случае работники ищут заработки на стороне, снижают эффективность своих усилий, и их коэффициент полезного действия для предприятия становится минимальным. установить зависимость величны премии от выполняемых сотрудниками функций:         -премия маркетолога на 100% должна зависеть от эффективности выполненных им маркетинговых исследований;           -премия специалиста на 100% должна зависеть от эффективности мероприятий в сфере продаж, расширения сферы влияния предприятия на новых рынках или на новые группы потребителей, налаживания эффективной системы связи между потребителем и производителем продукции в вопросах устранения недостатков продукции, отмеченных потребителями;       3) установить значительную разницу в оплате труда за достижение и не достижение поставленных целей для каждого работника в отдельности, а не по отделу в целом. Это предполагает создание центров ответственности в зависимости от товарной номенклатуры. Схема работы центров ответственности имеет следующий вид: в отделе формируется несколько центров ответственности (по видам продукции); в конце отчетного периода оценивается работа каждого центра; в случае низкой эффективности выполнения маркетинговых мероприятий и мероприятий в сфере продаж выясняются ее причины и виновные (при наличии вины);  по итогам работы специалисты, которые выполнили стоящие перед ними задачи, получают премию в полном объеме. Работники, выполнившие задания частично, получают премию в размере выполненной части. Те, кто полностью не выполнил задания, премию не получают; по итогам работы за год сотрудники отдела, работающие эффективно, получают дополнительную премию, а сотрудники, отработавшие год неэффективно и непроизводительно, такой премии не получают. В результате создания центров ответственности, становятся очевидными причины неудач на рынке, степень соответствия работников занимаемым должностям, устанавливается справедливый уровень оплаты труда. На рис. 8 представлены основные критерии оценки работы службы маркетинга. Рисунок 8. Эффективность работы службы маркетинга Большое значение играет нематериальное стимулирование оно способно значительно сократить текучесть кадров и повысить производительность труда на 20 %. Для ОАО «ЭЛАРА» я предлагаю использовать следующие методы нематериального стимулирования: - объявлять благодарности за творческий подход к решению поставленных задач; -выражать признательность за хорошо выполняемую работу, Герцберг говорил о том, что признание со стороны руководителя является вторым по значимости мотиватором реальных достижений работника; -находить поводы для похвалы, отмечая даже небольшие успехи  в работе - привлекать рядовых специалистов  по маркетингу к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия; делегирование полномочий и т.п. -проводить корпоративные мероприятия  для специалистов отдела маркетинга (план мероприятий на 2014 год представлен в табл. 3)

 

 

 

Таблица 3 - График проведения корпоративных мероприятий службы маркетинга на ОАО «ЭЛАРА» (проект на 2014 год)

Корпоративное мероприятие	Даты проведения
Новый год	25.12.2013г.
Мотивационная поездка за на выходные в пансионат	07.03.2014-09.03.2014г.
«Корпоративный футбол»	19.08.2014г.
Конференция «Продажи и переговоры»	11.11.2014г

 

Таким образом, проводя корпоративные мероприятия по составленному графику, будет оптимальное распределение их по календарному году, это позволит поучаствовать в них наибольшее количество сотрудников, тем самым с каждым разом будет усиливаться сплочение коллектива, что позволит улучшить работу службы маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Маркетинг - это система управления и организации по разработке, производству и сбыту товаров или услуг, базирующаяся на комплексном учете происходящих на рынке процессов, ориентированная на удовлетворение личных и производственных потребностей и обеспечивающая достижение целей фирмы.

Первая глава освещает основные функции и цели персонала службы  маркетинга, его роль в деятельности предприятия, описываются основные оргструктуры службы маркетинга.

Вторая глава посвящена анализу управления персоналом  службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО «ЭЛАРА», описывается деятельность предприятия, выявлены преимущества и недостатки управления персоналом службы маркетинга, а также выявлены проблемы на предприятии.

Относительно организации маркетинга на ОАО "Элара" можно сделать вывод, что предприятие в общем, достаточно гибко приспосабливается к изменению рыночной ситуации и стремится эффективно использовать основные идеи концепции маркетинга. При этом существующие проблемы, например персонал службы маркетинга вынужден выполнять несвойственные ему функции,  также в отделе маркетинга наблюдается большая текучесть

В третьей главе даны рекомендации и описаны возможности решения основных проблем ОАО " Элара". Одна из рекомендации – внедрение автоматизированной оценки персонала, благодаря которой можно поощрять лучших сотрудников.

Делая вывод, следует отметить, что маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу стараются довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы влияют на выполнение всех важнейших функций предприятия. Растет их роль при переходе к рыночным условиям хозяйствования и осуществления процесса переориентации на потребительский рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Воронин С. И. Маркетинг: Учебное пособие – 2изд. Воронеж: ВГТУ. 2004. – 156 с
2. «Маркетинг в России и за рубежом». Организация предпринимательской деятельности Пелих А. №3, 2007
3. Сидорчук Р.Р.  Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход. - М.: «Спутник+», 2009. – 220с.
4. «Управление персоналом». Стратегическое управление персоналом. Воробьев А. Д. №15, 2008
5. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М. 2010. - 695 с. -(Высшее образование).
6. Кротова Н. в. Управление персоналом М. Финансы и статистика 2005 
   318 с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Под общ. ред. Е.М. Пеньковой.  М.: Прогресс, 1990. 256 с.
8. Голубков Е. П. Организация и контроль маркетинга / Маркетинг в России и за рубежом. -  2009. - №6.
9. Бест, Р. Маркетинг потребителя / Роджер Бест; [пер. с англ. Сергея Памфилова и Натальи Брагиной; под ред. Павла Миронова]; Стокгольмская школа экономики. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 760 с.
10. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. Москва: Дело, 2008. – 368 с.
11. «Маркетинг в России и за рубежом». Организация и контроль маркетинга. Голубков Е. П. №6,2008
12. «Управление персоналом». Правила эффективной мотивации. Ждангин И. А. №3,2008
13. Дихтль, Ервин, Минко; Практический маркетинг. / Учебное пособие; Москва: Высшая школа, - 2009. - 140 с.
14. http://www.elara.ru/ Официальный сайт ОАО «ЭЛАРА»
15. http://axes.pro/etweb Официальный сайт программы etWeb
16. «Кадровик». Электронный мастер оценки кадров. Смагина В. №7, 2010