Теоретические аспекты инструментов маркетинга в антикризисном управлении

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной  культуре можно получить из различных  публикаций, в которых организация  представляет себя. Для организации  с сильной организационной культурой  характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации  в публикациях о себе уделяют  большое внимание разъяснению своей  фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться  для нее. Сильные и слабые стороны  внутренней среды организации в  такой же мере, как и угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды интересует выявление  именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в  целом.

Вырабатывая стратегии, следует  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений  структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой  стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе:

• Продукт;
• Ценообразование;
• Продвижение;
• Маркетинговая информация (разведка);
• Сервис;
• Распределение;
• Торговые марки и позиционирование;
• Инжиниринг и разработка новых продуктов: чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы.

Например, прочная взаимосвязь  между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет  напрямую использовать обратную связь  от покупателей в проектировании новых изделий.

Ресурсы компании: определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

• Оперативная деятельность;
• Производство;
• Обработка заказов (сделки);
• Персонал;
• Исследования и разработки;
• Дистрибьюторы;
• Сбыт;
• Послепродажное обслуживание;
• Обслуживание покупателей;
• Менеджмент.

Возможности и угрозы находятся  вне зоны контроля организации. Таким  образом, они могут рассматриваться  как внешние, относящиеся к элементам  рыночной среды. Анализ среды, который  к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые  нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей  в виде исполнения политики, а также  требования законодательного и регулирующего  характера, которым должны подчиняться  компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда  недовольные покупатели оказывают  давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические  способности, помогающие компании достигать  своих целей, влияют на продукты, которые  предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние  общего состояния экономики, под  воздействием которого формируются  покупательский спрос и манеры тратить  деньги;

конкуренция. Природа и  масштаб конкурентной угрозы.

Особого внимания заслуживают  следующие моменты:

• интенсивность конкуренции;
• угроза появления новых конкурентов;
• потребности покупателей на рынке;
• рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков.

Основными конкурентами, как  для замещения услуг местной  телефонной связи, так и внутризоновой, являются сотовые операторы. Услугами мобильной связи пользуются 9 из 10 жителей Волгоградской области.

Большинство (51%) респондентов комплексного маркетингового исследования предпочитают использовать для междугородных  звонков домашний телефон, в каждом третьем случае (32%) для совершения звонка пользователи склонны звонить  в другие города по мобильному телефону.

На рисунке 2.6 представлен  рынок сотовой связи Волгоградской  области в долях, распределенных между Волгоградским филиалом ОАО  «Ростелеком» и его основными  конкурентами. На рисунке 2.7 анализ рынка  местной телефонной связи Волгоградской  области, распределенного между  Волгоградским филиалом ОАО «Ростелеком» и его основными конкурентами.

Рис.2.6. Анализ рынка сотовой  связи Волгоградской области

 

Рис.2.7. Анализ рынка местной телефонной связи Волгоградской области

 

В случае с малыми городами и поселками городского типа данный показатель достигает величины 46%; мобильная связь на этих территориях замещает фиксированную, уровень распространения которой не так велик, как в областном центре и крупных городах.

А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд-младший, авторы учебного пособия «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у  покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег  в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения  экономии от роста объема производства;

• защищенность от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области  издержек;

• преимущества в области  конкуренции;

• наличие инновационных  способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность;

• недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых  типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними  производственными проблемами;

• уязвимость по отношению  к конкурентному давлению;

• отставание в области  исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление  о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые  способности;

• неспособность финансировать  необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки  или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих  продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти  в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди  конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления  новых конкурентов;

• рост продаж замещающего  продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание  делового цикла;

• возрастание силы торга  у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические  изменения.

ОАО «Ростелеком» старается  занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что  большой компании не следует останавливаться  на каком-то одном направлении, она  должна иметь возможность маневра.

Анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие  или планируется его деятельность и исследование двух тесно связанных  областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые  могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно  влияющие на осуществление миссии организации  можно определить на основе SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком» приведена в таблице 2.7.

 

 

 

 

Таблица 2.7.

Матрица SWOT-анализа Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция  к увеличению потребности в услугах  связи; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; благоприятная макроэкономическая ситуация;	Уникальная по масштабам и уровню технического развития магистральная сеть, обеспечивающая высокое качество и надежность услуг  связи; Сильное финансовое положение, обеспечивающее гибкость Компании в  конкурентной среде; Эффективное использование  экономических ресурсов, позволяющих  поддерживать высокий уровень рентабельности; Наличие полного объема технологических  ресурсов, необходимого для предоставления телекоммуникационных услуг на все  территории РФ
Угрозы	Недостатки
Сложность в составлении  финансовой отчетности; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей	Компания имеет  мощную и разветвленную магистральную  сеть связи, которую сложно и дорого обслуживать, а также следить  за качеством ее работы; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

 

2.4. Анализ натуральных показателей деятельности Волгоградского филиала ОАО «Ростелеком»

 

Пренебрегать натуральными показателями, ограничиваясь только стоимостными, не стоит. Мною произведен анализ количества абонентов и продолжительности  местных телефонных соединений за период 2009 – 2011 гг. Полный анализ с разбивкой по категориям абонентов приведен в Приложении 3, 4.