Технология поиска, отбора и адаптации персонала на ОАО "КУМЗ"

1. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
2. Особенности корпоративной культуры (команды).

Каждая компетенция  в характеристике рабочего места  должна быть сформулирована предельно  конкретно. Должны быть четко расставлены  приоритеты. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель». 

Грамотное составление  описания должности (рабочего места) даст возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала.

Поиск кадров на имеющиеся  вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний поиск).

         Внешние источники:

1. Служба занятости;
2. агентства по подбору персонала;
3. учебные заведения;
4. молодежные общественные организации;
5. другие компании.

 Методы привлечения:

• проведение выставок, конференций;
• участие в городских ярмарках-вакансиях, семинарах;
• работа со СМИ (пресса, радио, телевизор, Интернет);
• проведение «дней карьеры» и факультативных   

профориентационных мероприятий  в учебных заведениях;

• членство менеджеров по персоналу в различных

                     профессиональных клубах и общественных организациях;

• активный PR компании;
• конкурсы профессионального мастерства.

 Внутренние  источники:

1. кадровый резерв руководителей предприятия;
2. «инициативные» кандидаты;
3. другие сотрудники организации;
4. круг общения персонала (личные контакты);
5. бывшие работники завода.

          Разработка оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

Необходима работа по организации:

1. дней «открытых дверей»;
2. практики и стажировок;
3. внутрикорпоративной доски объявлений, корпоративной
1. газеты;
4. «дней карьеры»;
5. информационных совещаний;
6. корпоративных профессиональных конкурсов.

Возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Отдел по работе с персоналом может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

• при стремлении руководства к минимальной численности

          штата;

• при горизонтальном перераспределении работников;
• при вертикальном перемещении персонала.

Совмещение профессий работниками предприятия. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время для выполнения небольшого объема работы.

Ротация (перемещение руководителей). Возможны следующие варианты:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим

         изменением круга должностных обязанностей и прав;

• повышение уровня квалификации и поручение руководителю

         более сложных задач, что не влечет за собой повышения в

         должности, но сопровождается повышением зарплаты;

• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением

          квалификации, не влекущее за собой повышения в должности  

         и роста зарплаты.

Такого типа ротации  приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации, и в  конечном счете сопровождается должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг – одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи.

 

1.2. Особенности поиска и подбора руководителей

 

Подбор руководителей занимает важное место в деятельности отдела по работе с персоналом и имеет множество особенностей, отличающих его от найма специалистов на рядовые позиции. При подборе руководящих кадров задача усложняется, так как помимо определения необходимых личностных характеристик претендента, соответствующих организационной культуре, необходимо понимать роль данного начальника в развитии бизнеса, стратегическом  или оперативном управлении.

Процесс найма, как правило, осуществляется по заданию кого-либо из первых лиц компании. Одним из основных моментов является знание задачи, для которой приглашается специалист. Поняв главную цель работы будущего начальника, можно вполне определенно назвать компетенции, которые будут необходимы для ее решения.

Начиная проект по подбору руководителя, важно знать следующие аспекты:

1. Структура и масштаб бизнеса компании, основные экономические показатели ее деятельности; степень конфиденциальности при сообщении этих сведений потенциальным кандидатам во время интервью.
2. Место руководителя в структуре, подчинение, широта полномочий, решения, принимаемые самостоятельно и представляемые на рассмотрение непосредственному начальнику или совету директоров.
3. Основные задачи (их не может быть много).
4. Обязанности.
5. Главные компетенции.
6. Предыдущий управленческий опыт кандидата (проекты, цели, масштаб деятельности).
7. Необходимая степень знания специфики производства.
8. Ценности, убеждения, подходы к работе, которыми должен обладать претендент, чтобы эффективно войти в имеющуюся управленческую команду.
9. Составные элементы компенсационного пакета, особенно его переменная часть (бонусы, опционы или участие в прибыли компании).

Современного руководителя делает эффективным не знание той  или иной области, а умение управлять, строить удачные системы, добиваться поставленных целей.

        При определении источников поиска руководителей можно использовать: внутренний кадровый резерв, внешний рынок труда, а также др. компании. Формирование резерва кадров, отбор и развитие сотрудников с высоким потенциалом  - это долгосрочная задача и она не отменяет актуальной потребности Общества в руководящих работниках. Реализовать ее можно, применяя разные технологии поиска и подбора.

При поиске управляющего персонала на внешнем рынке труда  используется:

1. Рекрутинг.
2. Executive search (прямой целенаправленный поиск одного из лучших руководителей подразумевает необходимость в услугах внешних консультантов консалтинговых компаний, аналитиков рынка труда).
3. Headhunting (переманивание конкретной персоны из другой организации).  Задача хэдхантера – выйти на конкретного человека, заинтересовать предложением, встретиться, выяснить, подходит ли он компании.

Цель всех методов  одна – переманивание успешных кандидатов из других организаций.

Специалисты по подбору руководителей должны соответствовать позиции подбираемого руководителя. Чем выше вакантная должность, тем больше компетенций необходимо кадровому специалисту. В первую очередь это касается личной зрелости, умения разбираться в людях, реально воспринимать их сильные и слабые стороны, умения отличать

правду ото лжи (начальники, как правило, хорошие коммуникаторы, знают, как произвести впечатление, презентовать себя наилучшим образом, преувеличить свои успехи, скрыть недостатки). Необходима компетентность в вопросах, которые будут обсуждаться с кандидатом на интервью. Понимание структуры компании, роли подразделений. Рекрутер без дополнительной подготовки, интереса и внутренней мотивации не может быть одновременно успешным хэдхантером или тем более executive search-консультантом.

Если принято решение обратиться к помощи внешних консультантов, следует искать кадровые агентства, основное направление деятельности которых связано с поиском и подбором руководителей.  Необходимо выяснить следующее:

• уровень подбираемых позиций;
• степень компетентности специалистов;
• правильность понимания консультантом поставленной задачи.

Консультант должен предоставить заказчику описание проекта подбора  руководителя, основанное на итогах переговоров. Этот документ должен содержать: портрет  кандидата – его основные обязанности, задачи, требования к деловым, профессиональным, личностным качествам; сроки исполнения заказа; гарантии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.

Привлечение кандидатов.

 

4.1. Проведение  рекламных компаний в СМИ

 

Объявление должно носить рекламный характер. Успех обеспечит размещение нескольких вариантов объявления. Объявление должно содержать следующую информацию:

• название компании;
• ее сфера деятельности;
• название вакантной должности;
• краткий перечень обязанностей;
• основные критерии отбора;
• условия и режим работы;
• уровень и система оплаты труда;
• справочные и контактные данные.

Существующее законодательство – Конституция РФ, Гражданский  и Трудовой кодексы – запрещают  дискриминацию по возрастным, половым, расовым и прочим признакам, не относящимся  к профессиональной деятельности.

В объявление можно добавить сведения об особенностях корпоративной  культуры, основных ценностях компании.

 

4.2. Электронный  рекрутмент – поиск персонала  через Интернет.

Использование Интернет – технологий позволяет быстро оповестить о вакансиях максимальное число специалистов, упрощая и ускоряя первичный отбор кандидатов.

 

4.3. Технологии  работы с консультантами по  найму и отбору персонала

В ряде случаев руководители и HR-менеджеры предприятия могут обратиться в кадровые агентства.

Алгоритм работы с  кадровым агентством.

Сбор информации об агентстве. Необходимо изучить рынок услуг по подбору персонала, репутацию агентств, квалификацию консультантов кадрового агентства.

Взаимная презентация.

Помощь рекрутеру  в изучении предприятия. Объем и содержание такой работы необходимо определить самостоятельно, заранее.

Переговоры, консультации. Необходимо прояснить для обеих сторон детали совместной работы. Данные необходимы, чтобы в дальнейшем правильно оформить техническое задание и договор на оказание услуг.

Определение условий взаимодействия (обмен информацией). Необходимо обеспечить постоянный обмен информацией на протяжении

 

 

всего сотрудничества, установив, кто, в какое время и при  каких обстоятельствах выходит  на связь.

Составление технического задания и договора.  В техническом задании должны быть описаны процедуры работы с кандидатами. В договоре должно быть указано, что работа заканчивается после подписания акта приемки-передачи, а также то, что в случае обоснованного увольнения кандидата после испытательного срока агентством производится одна бесплатная замена.

Организация отбора кандидатов кадровым агентством. В агентстве должны существовать правила и схемы отбора сотрудников разных категорий. Необходимо выбрать подходящие, договориться о предоставлении отчетов по поиску кандидатов, о сроках закрытия вакансии.

Организация встречи с кандидатом. Забота о своевременной явке будущего сотрудника в компанию лежит на агентстве. А кадровику необходимо обеспечить подготовку непосредственного руководителя к беседе с кандидатом, подготовить место для собеседования, необходимые документы.

Прием соискателя на испытательный срок. Если кандидата уволят после (или во время) испытательного срока, специалист ОРП должен предоставить  в агентство документы, подтверждающие обоснованность увольнения: четко сформулированные задачи сотрудника на данный период, описание условий и организации труда, дневник прохождения испытательного срока, другие документы, подтверждающие некомпетентность работника. Процесс замены работника должен быть подробно описан в договоре.

Оформление  актов приемки работ. По выходу специалиста на работу можно подписать документ о приеме промежуточных, а после прохождения испытательного срока – заключительных работ. После произвести окончательную оплату агентству.

Нужен ли «авторский надзор» рекрутера агентства (это может быть помощь в прохождении адаптации нового работника, его стимулирование, рекомендации по составлению трудового договора, определению критериев оценки деятельности и т.д.) – решать кадровику.