Достижение целей любого предприятия
зависит в основном от трех
факторов: выбранной стратегии, организационной
структуры и от того, каким образом эта
структура функционирует.
Организационная структура маркетинговой
деятельности на предприятии
может быть определена как
конструкция организации, на основе
которой осуществляется управление
маркетингом, иными словами – это совокупность
служб, отделов, подразделений, в состав
которых входят работники, занимающиеся
той или иной маркетинговой деятельностью.
Маркетинговая структура имеет
решающее значение для успешной
реализации концепции маркетинга. Для
организации маркетинга не существует
универсальной схемы, т.к. она охватывает
широкий спектр работ и функций, имеющих
место при внедрении и использовании рыночной
философии организации предпринимательства,
главным принципом которой является ориентация
на потребителя - на изучение и удовлетворение
его потребностей и желаний.
Для осуществления всего комплекса
работ и функций в сфере
маркетинга, для их организации
и координации в предпринимательских
структурах создаются в зависимости
от степени интеграции и охвата маркетинговой
концепцией подразделений предприятия
группы, отделы, службы и управления маркетингом.
Такие образования служат соединительным
звеном между работами (видами деятельности)
и работниками, устанавливая соответствующий
способ взаимодействия работников как
внутри своего подразделения, так и формы
отношений со смежными подразделениями
предприятия и субъектами определяющей
среды. В этом контексте организационное
образование выступает как система определенной
организационной структуры.
Выбор организационной структуры
подразделения предприятия зависит
от многих факторов. Наиболее важны
следующие факторы: тип организации (предприятия),
в котором создается подразделение; вид
стратегии, которой придерживается предприятие;
уровень существующего проектируемого
разделения труда в подразделении (службе);
тип департаментизации основных функций
и работ; наличие и развитость технологических
и функциональных связей со смежными подразделениями
предприятия; наличие связей с внешней
средой; существующие нормы управляемости
и контролируемости; уровень, занимаемый
в иерархии управления; степень централизации
и децентрализации в принятии решений.
Вероятность изменения стратегии
должна учитываться как при
формировании структуры проектируемой
организации, так и деятельности существующих
предприятий и подразделений. Поскольку
структура не может быть устойчива при
введении новой стратегии, изменению ее
должно предшествовать тщательное обоснование
необходимости такого шага.
При разработке организационной
структуры необходимо учитывать
уровень разделения труда на предприятии
и в его подразделениях. Это связано с
тем, что возможно изменение специализации
работ как по функциям, так и по конкретному
применению их и решению отдельных задач.
Возможности применения технологической
(горизонтальной) и управленческой (вертикальной)
специализаций должны быть учтены при
совершенствовании организационной структуры.
Особое внимание при разработке
структуры предприятия должно
быть обращено на рост специализации
отдельных работ и возможность
(необходимость) их департаментизации.
В зависимости от ее направления -
ориентации или на ресурсы, или на результаты
- осуществляется департаментизация
того или иного типа, например, по функциям,
продукту, технологиям, численности, времени,
территории, потребителю, рынку и т.д.
Возможность координации предопределяется
как самой структурой предприятия,
так и совокупностью отдельных частей
ее и существующих устойчивых связей,
отношений. Нарушение отношений может
приводить к перерывам или полному прекращению
взаимодействия, что снижает эффективность
и устойчивость организационной структуры.
Поэтому разработка структуры должна
сопровождаться анализом вертикальных
и горизонтальных, линейных и функциональных
связей предприятия.
Организационная структура охватывает
определенное количество подразделений,
работ и персонала. При росте численности
подчиненных увеличивается число межличностных
коммуникаций, например, между руководителем
и подчиненным. Чрезмерное увеличение
количества подчиненных и числа подразделений
создает неблагоприятные условия для
управляемости организационной структурой.
Во избежание неуправляемости организационной
структуры проводят оптимизацию масштаба
управляемости и контроля организации.
Внедрение маркетинга и его организационных
структур в организационные структуры
предприятий происходило эволюционно.
В условиях, когда существовал рынок продавца
и предложение было меньше спроса, использовалась
организационная структура предприятия,
ориентированная на производство. Сбытовая
политика ограничивалась системой распределения,
отсутствовали исследования рынка и планирование
сбыта.
Проектирование организационных
структур маркетинга (службы маркетинга)
представляет собой деятельность по разработке
и встраиванию таких структур в систему
управления деятельностью предприятия.
Организационные структуры служб маркетинга
должны удовлетворять определенным требованиям,
главными из которых являются: малое количество
звеньев, создание условий для развития
интегрированного маркетинга на предприятии;
содействие предприятию в постоянном
удовлетворении потребностей существующих
и потенциальных покупателей; обеспечение
развития творчества и инновационной
деятельности сотрудников; гарантия быстрой
адаптации производимых продуктов к требованиям
рынка; содействие росту объемов продаж
и снижению себестоимости.
Особенности производственной деятельности,
отличие производственных потенциалов,
различие в размерах и структуре
потребляемых ресурсов, объемах
производства и сбыта продукции
предопределяют индивидуальный
подход к разработке организационных
структур маркетинга. Однако поиск
какой-то универсальной, стандартизированной
организационной структуры маркетинга
представляется нецелесообразным [ 5 ].
Основными факторами, которые
отражают содержание организационной
структуры маркетинга, являются:
- функции, которые выполняет
маркетинг;
- продукты (товары), которые
выводятся на рынок;
- рынки, на которые
с помощью маркетинга продвигаются
товары;
- покупатели, которые приобретают
товары, поступившие на рынок;
- регионы, в которых
размещены рынки или покупатели.
Несмотря на множество
вариантов организационных структур
маркетинга, выбор осуществляется в основном
между организационными структурами,
ориентированными на функции, на продукт
(товар), на рынок, на потребителей (покупателей)
и на регионы.
Организационная структура маркетинга
с ориентацией на покупателя (группу
покупателей) основывается на
проведении маркетинговой деятельности
и маркетинговых мероприятий, дифференцированных
по целевым группам покупателей (потребителей).
Эта структура ориентируется на разработку
стратегии маркетинга для каждой группы
покупателей, поэтому для работы с ней
назначают руководителя. В центре внимания
этой структуры находятся покупатели
и их запросы, которые отличаются по структуре
потребителей и их привычкам. Благодаря
постоянному контакту с покупателями,
возможности обслуживания целевых групп
покупателей (конечных потребителей, оптовых
покупателей), а также реальным для развития
и воспроизводства спроса условиям эта
структура может применяться в случае
неоднородного спроса.
При организации маркетинговой
структуры предприятия необходимо
соблюдение следующих принципов ее построения.
1. Единство целей. Базовыми целями
являются: объем продаж, прибыль,
отношение прибыли к объему
продаж, доход на одну акцию,
доля предприятия на рынке, структура
капитала (т.е. доля субсидированного капитала).
При этом цели не должны исключать друг
друга.
2. Простота маркетинговой структуры.
Простота и четкость построения
организационной структуры способствуют
более легкому приспособлению
к ней персонала предприятия
и, следовательно, активному участию
в реализации целей.
3. Эффективная система связей
между подразделениями, обеспечивающая
четкую передачу информации. Система связей
должна обязательно иметь обратную связь.
4. Принцип единого подчинения (единоначалия).
Сотрудник должен получать приказы
только от одного непосредственного начальника.
Для совокупности выполняемых функций,
имеющих одну и ту же цель, должен быть
один руководитель.
5. Малозвенность маркетинговой структуры.
Чем меньшим количеством звеньев характеризуется
структура, тем менее длительной оказывается
передача информации снизу вверх и распоряжений
дирекции сверху вниз.
Координацию ответственности должно
осуществлять высшее руководство
службы маркетинга.
Под влиянием быстрого изменения
потребительского спроса, высоких
темпов научно-технического прогресса,
роста масштабов и усложнения
производства, а также других факторов
изменяется характер и направление целей
предприятия, способы их достижения. В
силу этого маркетинговые структуры должны
обладать определенной гибкостью и приспособляемостью
(адаптированностью).
- Организация структуры управления
Организационная структура
аппарата управления - форма разделения
труда по управлению производством.
Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного
набора функций управления или работ.
Для выполнения функций подразделения
их должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжения ресурсами
и несут ответственность за выполнение
закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры
управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и
характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера
связей выделяются несколько основных
типов организационных структур
управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной
структуре управления каждый руководитель
обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам деятельности.
Она основывается на принципе
единства распределения поручений,
согласно которому право отдавать распоряжения
имеет только вышестоящая инстанция.
Соблюдение этого принципа должно обеспечивать
единство управления. Такая организационная
структура образуется в результате
построения аппарата управления из взаимоподчинённых
органов в виде иерархической
лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет
одного руководителя, а руководитель
имеет несколько подчинённых. Два
руководителя не могут непосредственно
связываться друг с другом, они
должны это сделать через ближайшую
вышестоящую инстанцию. Такую структуру
часто называют однолинейной.
Преимуществами такой
структуры можно назвать:
- Простое построение
- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- Жесткое руководство органами управления
- Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- Затруднительные связи между инстанциями
- Концентрация власти в управляющей верхушке
- Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления
используется мелкими и средними
фирмами, осуществляющими несложное
производство, при отсутствии широких
кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная
организационная структура реализует тесную связь административного
управления с осуществлением функционального
управления (Приложение, рис. 1)
Основана на создании подразделений
для выполнения определённых функций
на всех уровнях управления. К таким функциям
относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного
руководства могут быть соединены иерархически
нижние звенья управления с различными
более высокими звеньями управления. Передача
поручений, указаний и сообщений осуществляется
в зависимости от вида поставленной задачи.
Такую организационную структуру
называют многолинейной.
Функциональная структура управления
производством нацелена на выполнение
постоянно повторяющихся рутинных
задач, не требующих оперативного принятия
решений. Функциональные службы обычно
имеют в своём составе специалистов
высокой квалификации, выполняющих
в зависимости от возложенных
на них задач конкретные виды деятельности.