Сущность конкурентоспособности предприятия и влияющие на нее факторы.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия.

Американские исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• признанный лидер рынка;
• изобретательный стратег;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• преимущество в области издержек;
• преимущество в области конкуренции;
• инновационные возможности;
• высокие маркетинговые способности;
• лучшие возможности производства;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• слабый финансовый потенциал;
• низкие маркетинговые способности;
• отсутствие четких стратегий;
• слабое представление о ситуации на рынке;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• внутренние производственные проблемы;
• отставание в области исследований и разработок;
• узость ассортимента продуктов;
• недостаточный имидж;
• неудовлетворительно организованный сбыт;
• недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

• перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производства;
• расширение ассортимента;
• ослабление позиций конкурентов;
• появление новых технологий;
• рост емкости рынка;
• уменьшение барьеров на рынках;
• производство сопутствующих товаров;
• возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

• появление новых конкурентов;
• рост продаж товаров-заменителей;
• замедление роста рынка, спад;
• неблагоприятная политика правительства;
• затухание деловой активности;
• усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
• неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества - это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы - это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала.

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 1). Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Рис. 1. Матрица SWOT.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле “СИВ”, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 2). Влияние возможностей на предприятие.

Рис. 2. Матрица возможностей.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 3).

Рис. 3. Матрица угроз.

Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

1.3 Конкурентные стратегии фирмы

Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде. Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы.  Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

• потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
• положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
• в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;
• обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;
• создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности. Девиз виолентов: “Дешево, но прилично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название “гордых львов”, “могучих слонов”, “неповоротливых бегемотов”.