Стратегии выхода на международный рынок

      Борьба  с синдромом «я — другое дело»

      Создание  существенного глобального марочного  синергизма нередко затрудняется «локальностью» местные менеджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потребителях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Чаще всего такого рода мнения подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Nestlе, Sony, Henkel и другие организации решают эту проблему так: на адаптацию «импортных» решений региональных руководителей стимулирует не кто иной, как глава компании. Бренд-менеджеры других фирм, особенно тех, что лишены маркетинговых специалистов «наверху», полагаются на систему коммуникации, планирование, логику и убеждение.

      В большинстве компаний существуют команды  так называемых «стражей логотипа». В их задачи входит контроль за тем, чтобы цвета, шрифты и расположение элементов логотипа и прочих символов были абсолютно идентичны по всему миру. Когда создается новая марка, субмарка или совместное предприятие, эта команда интегрирует новые символы в существующую систему. Кроме визуальных элементов разная степень сходства должна обеспечиваться в товарах, упаковках, рекламе, в Интернете и в спонсорском участии во всевозможных мероприятиях (одна из центральных задач глобального бренд-менеджмента).

      Превосходство во внедрении марочной стратегии

      Глобальное  лидерство, особенно в условиях современного информационного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого превосходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобальной организации. Вот несколько рекомендаций.

• Выберите основной путь продвижения марки, например рекламу, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.
• Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтересованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отношения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с несколькими агентствами сразу.
• Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, что вы добьетесь превосходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды конкретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая, как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

      Оценивайте  результаты. Оценка — стимул для  совершенствования, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундаментальное значение для достижения превосходства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

• • Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.
• Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестного субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стратегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.
• Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эффективный бренд-менеджмент.
• Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба имеет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко или же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся ситуации (например, когда на разных рынках она имеет разные позиции или разный имидж).
• Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, организационное единство для создания синергизма и систему достижения превосходства в развитии торговой марки.
• Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позволяют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).
• Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

Список  использованной литературы

1. Д. Аакер  Стратегическое планирование / Пер. с  англ. под ред. Ю. Н. Капревского. –  СПб» Питер, 2003. – 544 с.
2. Макарова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.
3. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для студентов. – М.: Академия народного хозяйства при пр-ве РФ; Дело, 2004. – 445 с.
4. А. А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.  с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА _ м, 2000. – ХХ, 412 с.
5. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / В. Е. Глушаков. – Мн., «Экоперспектива», 2001. – 167 с.
6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
7. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление- СПб.: Питер, 2002. -544 с.
8. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Астрахань: АГТУ, 2003 – 143 с.
9. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент орг-ции –М.: ТЕИС, 2004–239 с
10. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2004.-416 с.
11. Куприянов Н. С. Развитие теории стратегического менеджмента: проблемная лекция. М.: ГУУ, 2003
12. Смирнов Э. А. Стртегический менеджмент, ориентированный на бренд. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 320 с.
13. Левитт Т. Глобализация рынков//Классика маркетинга/ Составители Энис Б. М, Кокс К. Т., Моква М. П. — СПб: Питер, 2001. – 490 c.