Стратегии выхода на международный рынок

      Ленинградский областной институт экономики и финансов 
 

      Кафедра менеджмента 
 

      Дисциплина  «Стратегический  маркетинг» 
 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА

      на  тему:

      «Стратегии выхода на международный рынок» 
 
 
 

      Выполнила:

      студентка 4 курса 

      заочного  отделения

      факультета  менеджмента

      Группы 2 - 37

      Коробцева Н. В.

      Научный руководитель: 
 
 
 

      Гатчина

      2007 г.

Содержание

Введение

      Многие  фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходимое условие  эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отличается от мульти внутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мульти внутрепней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инвестиционные решения.

      Глобальная  стратегия, напротив, разрабатывается  и внедряется во всемирной среде и предполагает получение ответов на следующие вопросы.

1. В каких странах должны продаваться товары или услуги компании и какая доля рынка должна быть достигнута в каждой из этих стран?
2. Какая степень стандартизации товара или услуги необходима?
3. Где будет создаваться основная добавленная стоимость (исследования, производство, сервис)?
4. В какой степени будут стандартизированы торговая марка и маркетинговая деятельность (позиции марки, реклама и ценообразование)?
5. Должны ли конкурентные маневры в отдельных странах быть частью глобальной стратегии компании? В случае положительного ответа, какой должна быть эта стратегия?

      Глобальная  стратегия способна обеспечить фирме  стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Например, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рынке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возможность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанных с использованием относительно недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновременно в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Глобальная компания получает возможность, реагируя на набирающие силу тенденции или действия находящихся в различных странах конкурентов, перемещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем самым получить доступ к целевому рынку.

      Даже  если компания не имеет возможности  применить глобальную стратегию, Проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пойдет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих место в других, странах тенденций может оказать большую помощь в определении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру вступают разные культуры, различные экономические системы и политические риски.

      Далее мы рассмотрим стоящие за глобальными  стратегиями мотивы; затем мы обсудим отличия стандартизации от кастомизации и в заключение поговорим о роли альянсов в глобальных стратегиях.¹ 
 
 
 
 

1. Мотивы глобальных  стратегий

      Помимо  собственно желания инвестировать  деньги в привлекательные зарубежные рынки за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы.

1.1. Использование эффекта  масштаба

      Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. Например, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предполагает применение одного и того же проекта, инструментального оборудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источников эффекта масштаба может быть стандартизация разработки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизменной маркетинговой стратегии — одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рекламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусственные заменители сахара и тара. Такие марки, как «Smirnoff», «Pantene Pro-V», «Nike» и «Disney» сэкономили немало денег на рекламных кампаниях, применяя одни и те же идеи и способы их исполнения во всех странах мира (с незначительной адаптацией к местным особенностям).

      Несколько влиятельных наблюдателей высказывают  мнение, что значение появляющихся вследствие всемирного эффекта масштаба УКП постоянно возрастает, а в некоторых случаях они становятся необходимым условием конкурентоспособности компании. В своей известной и уже ставшей классической статье о глобализации рынков Теодор Левитт постулирует, что глобальные коммуникации обусловили схожесть структур спроса и моды во всем мире, даже в развивающихся странах. Кеничи Омае, длительное время возглавлявший японское отделение консалтинговой компании McKinsey, автор нескольких классических книг и статей по глобальному бизнесу, приводит многочисленные примеры практически идентичных и одинаково популярных в Японии, в Европе и США товаров. К ним относятся кроссовки «Nike», подгузники «Pampers», лейкопластыри «Band-Aid», стиральный порошок «Cheer», кофе «Nestle», фотопленка «Kodak», косметика «Revlon», бумага «Contac». К. Омае отмечает, что жители разных стран, от молодежи до бизнесменов,- носят одну и ту же одежду.

      Кроме того, К. Омае высказывает предположение  о том, что общепринятая, известная модель «водопада» международной торговли устарела. Согласно данной модели, на первом этапе фирма занимает прочные позиции на внутреннем рынке. Затем она проникает на рынки других развитых стран, а впоследствии — на развивающиеся рынки. Характерный пример — мотоциклы «Honda». Заняв доминирующую позицию в Японии и обеспечив значительный эффект масштаба, компания Honda вышла на рынок США, где создала сеть из 2000 дилеров и убедила американских покупателей, что передвижение на небольшом, простом мотоцикле способно приносить им немалое удовольствие. Еще большее увеличение эффекта масштаба позволило компании расширить товарную линию, подключив к ней тяжелые мотоциклы, а затем выйти на европейский рынок.

      По  К. Омае, новая модель торговли основана на «принципе разбрызгивателя», когда товар распространяется сразу по всему миру. В качестве примера он приводит «Sony Walkman», «Canon АЕ-1» и «Minolta A-7000» — товары, покорившие мировой рынок за считанные месяцы. Аудиоплеер «Walkman», вообще говоря, изначально появился на рынке Калифорнии. Фирма, следующая модели «разбрызгивателя», не тратит время на создание присутствия и каналов распределения на зарубежном рынке. Вместо этого она формирует консорциум с другими уже имеющими системы распределения в определенных странах компаниями. Это позволяет вывести новый товар сразу на глобальный рынок. Результирующий эффект масштаба может позволить установить низкие цены, что нередко бывает необходимо для привлечения покупателей и создания барьера для конкурентов.

      Чтобы достичь максимального эффекта  масштаба, производитель должен выпускать всю продукцию в своей родной стране. Однако по многим причинам фирмы распределяют производственные и сборочные предприятия по всему миру.

      Компания  Matsushita, имеющая 150 заводов в 38 странах, создает центры экспорта, которые располагаются в странах с выгодной политической ситуацией и дешевыми ресурсами, вблизи региональных рынков, что обеспечивает значительный эффект масштаба. Экспортные центры не просто производят товар, но контролируют весь процесс его создания, начиная с чертежей и заканчивая отгрузкой покупателям. Один из первых малазийский центр приносит сегодня компании Matsushita 25% всех доходов от продаж кондиционеров и телевизоров.

1.2. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой

      Торговые  марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень  полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конкурентов  глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары. Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров производственного назначения или потребительских товаров длительного пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недостаточно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко ценят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

      Доступ  к дешевой рабочей силе или  материалам

      Следующий мотив глобальной стратегии —  снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследовательским талантам* сборочным работам, поставкам деталей). Так, производитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Мексике и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться экономии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой УКП, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае возникновения угрозы или появления более привлекательной альтернативы способна переключиться на другой источник поставок.

1.3. Использование предлагаемых различными государствами стимулов

      Еще одним способом снижения издержек может  стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, стимулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внешней торговлей (таких, как тарифы и квоты) инвестиционные национальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским автопроизводителям денежную премию за создание завода в Великобритании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зарубежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

      Перекрестное субсидирование

      Глобальное  присутствие открывает фирмам возможности  для перекрестного субсидирования — использования ресурсов, накопленных  в одной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других. Например, компания может использовать генерируемые на основном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ориентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на котором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизировать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует маржей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива - атака агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила «брешь» в доходах Michelin.

      Концепция перекрестного субсидирования имеет  два стратегических следствия.

      •   Чтобы оказать давление на существующего  или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника.

      •    Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое положение, особенно если оно  используется для установления высоких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы - они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной причиной спада производства бытовой электроники в США является тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

1.4. Обход торговых  барьеров

      Стратегическое  размещение производственных и сборочных  предприятий позволяет компаниям  преодолевать торговые ограничения и укреплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 странах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных предприятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с другой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar имеет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, включая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важнейших элементов стратегии Toyota является осуществление значительной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным производителям.