Стратегическое планирование деятельности предприятия

         В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы  можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

         В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

          В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь  для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень  важно учитывать то, какие желания  и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем  не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

         Естественно, что  при установлении целей очень  трудно свести воедино разнонаправленные  интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

          2 Основные  этапы стратегического планирования: программа предприятия, задачи предприятия, план развития хозяйственного портфеля, стратегия роста предприятия.  

         Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между усилиями предприятия, его реальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается  на четко сформулированную программу  предприятия и включает следующие этапы (рис.1). 

 
 Рис. 1. Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа"  содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: 
- Что представляет собой наше предприятие? 
- Кто является нашими клиентами? 
- Что ценно для этих клиентов? 
- Каким будет предприятие? 
- Каким оно должно быть?

Hа вопросы  нужно отвечать с точки зрения  удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа  предприятия, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого предприятием на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: 

- размеры и  емкость рынка; 
- темпы роста рынка; 
- размеры получаемой на нем прибыли; 
- интенсивность конкуренции; 
- цикличность и сезонность деловой активности; 
- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый  показатель на этом этапе - это объем  продаж каждого вида товара. (Хозяйственный  портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия  роста предприятия разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл.1.

Таблица 1

         Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы... ).

          Совершенствование продукции заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки новой или усовершенствованной продукции на существующих рынках.

         Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может  получить долю выгоды за счет перемещения  в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад).

         Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед).

         Горизонтальная интеграция - попытки предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

         Диверсификационный  рост оправдан, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и оно может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности  диверсификации: 
- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;  
- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры; 
- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам. 
 
 
 
 

          3 Виды стратегий: наступательная, оборонительная. Их характеристика

        Стратегии могут  различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

        Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

        Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

         Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

         Кооперация сегодня  чаще всего происходит в форме  соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

         Наступательная стратегия  сложна в реализации, связана с  риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

          Оборонительная  стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющегося предприятия. 

         3.1 Возможности интенсивного и интеграционного роста предприятия 

         Интенсивный рост. Менеджеры прежде всего должны рассмотреть возможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка (рис. 2) была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. (Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.) Каким образом компания может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?

Рис. 2. Стратегии интенсивного роста: матрица Продукт/Расширение рынка

          Стратегия проникновения  на рынок. Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители 

продукции компании под влиянием рекламы могут  увеличить объемы покупок. Во-вторых, компания имеет возможность "перехватить" клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И, в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются данными товарами. Подобный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

         Стратегия поиска новых  рынков. Как осуществляется поиск  новых рынков, которые востребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, компания может попробовать  определить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ее товары. Если ее основной потребитель — население, компании следует попытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы компании не создать дополнительные каналы распределения? В-третьих, если компания реализовывала продукцию исключительно на внутреннем рынке, то она может начать поставки на внешний рынок.

         Стратегия создания новой продукции. В дополнение к  стратегиям поиска и проникновения  на рынки менеджеры должны рассмотреть  перспективы разработки новой продукции. Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограниченны, менеджеры компании должны переключиться на исследование потенциала интеграционного роста.

         Интеграционный  рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Если компания приобретет предприятия одного или нескольких поставщиков, то она получит возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы (обратная интеграция). Компания также может приобрести несколько оптовых или розничных, желательно высокодоходных, компаний (прогрессивная интеграция). Наконец, компания может "поглотить" предприятия одного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречат национальному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуя варианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источники увеличения объема продаж на ближайшие 10 лет. Однако если и они не обеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностям диверсификации.