Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы

- размер рынка (внутреннего,  мирового)

- географические преимущества  рынка

- доля рынка, контролируемая  фирмой

- конкурентоспособность  фирмы

- характеристика продуктового  ассортимента

При анализе факторов конкуренции  определяется:

- уровень конкуренции  на рынке

- преимущества лидеров  отрасли

- чувствительность к товарам-заменителям

- относительная доля рынка  (обычно оценивается доля внутреннего  рынка и доля рынка относительно  трёх главных конкурентов)

- потенциал фирмы и  её конкурентные преимущества

Для построения матрицы необходимо оценить

1. привлекательность отрасли:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для освоения рынка, например, металлоконструкций)

- присвоить вес каждому  фактору, который отражает его  значимость в свете корпоративных  целей (сумма весов равна единице)

- дать оценку рынка  по каждому из выбранных критериев  от единицы (непривлекательный)  до пяти (очень привлекательный); умножив вес на оценку и  просуммировав полученные значения  по всем факторам, получим взвешенную  оценку/рейтинг привлекательности  рынка.

Рейтинги привлекательности  отрасли ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти - высокая  привлекательность отрасли (очень  сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних  значений ключевых параметров.

Пример оценки привлекательности строительной отрасли:

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер Темп роста Структура конкуренции Отраслевая рентабельность Чувствительность к инфляции Энергоёмкость	0,15 0,25 0,15 0,25 0,1 0,1	4 3 3 3 2 4	0,6 0,75 0,45 0,75 0,2 0,4
			3,15

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную  позицию с использованием процедуры  описанной на предыдущем этапе.  В результате получается взвешенная  оценка или рейтинг конкурентной  позиции анализируемой стратегической  единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного  портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Основные недостатки методов  портфельного анализа, которые присущи  и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ и масштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели, слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всего множества вариантов.

3.3 Стратегии развития  фирмы

Стратегия фирмы на рынке - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных фирмой целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:

1. Продуктово-рыночная. Определяет виды конкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабатывать; сферы и методы сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Маркетинговая. Гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплекс мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4. Управление набором отраслей. Высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5. Нововведений (инновационная политика). Объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

6. Капиталовложений. Определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выявление возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

7. Развития. Реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних предприятий, стратегию развития которых определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикаль-ной интеграции, повышение конкурентоспособности компании, увеличение экспорта, создание СП за рубежом, расширение зарубежных капвложений.

8. Поглощения. Приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транс-национализации капитала.

9. Зарубежного инвестирования. Создание за рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10. Ориентации на расширение экспортной деятель-ности. Предусматривает разработку мер, способных обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.

11. Внешнеэкономической экспансии. Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубежом, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

 

 

 

 

Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2009.

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

Мамедов О.Ю. "Современная  экономика", Учебное пособие,

Ростов-на-Дону «Феникс», 2006.

Заключение

В данной контрольной работе неоднократно подчёркивается мысль, что  главным инструментом формирования стратегии любой фирмы должно быть проведение стратегических маркетинговых  исследований с целью стратегической сегментации рынка, выбора стратегии  развития предприятия, разработки новых  товаров, охвата рынка и роста  фирмы. Достижение конкурентоспособности  должно стать главной целью предприятия. В контрольной работе показано значение таких базовых понятий маркетинга, как маркетинговое планирование, рассмотрены основные формы маркетинговых  стратегий развития предприятия.

Большинство компаний видят  основную цель маркетинговых концепций  скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные  бизнес-планы в большей степени  ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В  разработке планов участвуют все  функциональные подразделения компании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональных управленцев  и только, потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого  звена в разработке маркетинговых  планов постоянно расширяется. Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствие действий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названия маркетинговых  планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план», иногда - «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны на один год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему - они содержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке планов очень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговых планов являются их не реалистичность, недостаточный анализ конкуренции и ориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность  за приведение в действие процесса стратегического планирования несет  штаб-квартира компании. Корпоративная  стратегия призвана установить границы  и структуру стратегических планов подразделений и бизнес единиц.

Обобщая вышесказанное, нужно  отметить огромную роль процесса маркетингового планирования в жизнедеятельности  любого предприятия. На основе тщательного  анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии, отечественные  предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития, повысить конкурентоспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2009.

2. А. А. Браверман "Маркетинг в российской экономике переходного периода", М., "Экономика", 2011.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. - М.: Финпресс, 2011.

4. Дж. М. Эванс, Б. Берман "Маркетинг", М., "Экономика", 2007.

5. Е. Дихтль, Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 2010.

6. Ф. Котлер "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992.

7. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.

8. Мамедов О.Ю. "Современная экономика", Учебное пособие,

Ростов-на-Дону «Феникс», 2006.

9. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС, 2005.

10. Спиридонов И.А. Международная  конкуренция и пути повышения  конкурентоспособности экономики  России: Учебное пособие - М.:ИНФРА-М., 2010