Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы

На стадии зрелости продажа  стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

На стадии насыщения - продажа  полностью стабилизируется и  поддерживается вторичными закупками.

Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.

Формирование стратегии  фирмы представляет собой набор  методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Применение службой маркетинга стратегического  планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

- Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

- Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений.

- Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.

- Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.

- Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования.

- Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.

- Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.

- Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.

- Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.

- Разработать лучшие стратегии.

- Установить более совершенные цели и информировать о них.

- Обращать меньше внимания на голые цифры.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру  маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить  целевые рынки и достичь целей  организации. В решениях о структуре  маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально  ясной. (Например, планирование новой  продукции должно предусматривать  установление приоритетов, распределение  ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов.

Каждая из альтернатив  открывает различные возможности  для маркетологов. Например, ценовая  стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем  создавать различные модификации  товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия  может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует  на чистую прибыль. В отличие от этого  стратегию, основанную на преимуществах  размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности  подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо  адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостонской консалтинговой группы", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование  четырех альтернативных стратегий  маркетинга для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 4)

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно  обновлять производство. Две или  более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

2. Матрица  "Бостонской консалтинговой группы"

Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит  предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль  в результате экономии от масштабов  производства, накопления опыта и  улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

"Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

3. Программа  воздействия рыночной стратегии  на прибыль

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для  того, чтобы установить взаимосвязь  между различными экономическими параметрами  и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование.

Согласно результатам например в 2012 г. в США на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица "Бостонской консалтинговой группы". Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

- стандартные сообщения  - информация о среднем доходе  от инвестиций, конкуренции, технологии  и структуре издержек;

- сообщения по анализу  стратегий - описание воздействия  изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций  и движение наличных средств;

- сообщения об оптимальных  стратегиях - изложение реальной  стратегии, максимизирующей результаты;

- сравнительные сообщения  - анализ тактики схожих конкурентов,  как удачливых, так и неудачливых.

4. Общая стратегическая  модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие  базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При  помощи массового производства она  может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет  иметь более высокую долю прибыли  по сравнению с конкурентами, лучше  реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей, создании особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера  зависимость между долей на рынке  и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка  может преуспеть посредством  разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую  долю рынка, может преуспеть в  результате преимущества по общим издержкам  или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть  в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостонской консалтинговой группы" и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Рассмотрим разновидность  портфельной матрицы, получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективно оцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего. Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основные факторы: