Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы

 

Введение

Вопросы стратегического маркетингового планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании маркетинговой стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам.

В последнее время, бурная полемика, разворачивающаяся вокруг проблем отечественного маркетинга, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования маркетинговой деятельности, формирования правильной стратегии фирмы. Вопрос о том, нужно ли планировать деятельность компании вообще, сам по себе не стоит. Ясно, что нужно. Не ясно как. Можно пригласить специалиста, который разложит все по полочкам и нарисует перспективы деятельности фирмы, скажем, года на 2-3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и планирование будь то оперативное, тактическое или стратегическое  является неотъемлемой частью процесса изучения и прогнозирования рынка и не должно рассматриваться как единовременное мероприятие. Вопросы формирования стратегии фирмы - это динамический и циклически замкнутый процесс. Единожды составленный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения, а должен в процессе претворения в жизнь корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.

Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить  анализ маркетинговой среды и  активно участвовать в формировании стратегии предприятия главная задача любого экономиста-маркетолога. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия. Маркетинг сегодня является одним из наиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе за выживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи

Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, что безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего планирования включают:

1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

2. Направленность предприятия  не на сиюминутный, а на долговременный  результат маркетинговой работы, что требует особого внимания  к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики  и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

Прежде чем приступить непосредственно к составлению  маркетинговой программы (плана), полезно  ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

1) анализ и оценка рыночных  возможностей;

2) маркетинговая среда  (макро и микро);

3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

4) подготовка персонала;

5) оценка эффективности  затрат.

По первому блоку могут ставиться такие вопросы:

- Какой конкретно рынок намерена освоить компания (но-вый или традиционный, или тот и другой одновременно)?

- Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?

- Если новый, как долго можно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

-Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

По второму блоку.

- Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)?

- На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производители, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

По третьему блоку.

- Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?

- Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?

- Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?

- Каким образом будет реализовываться производимая продукция?

- Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки?

- Каким представляется имидж товара и предприятия?

- На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие?

- Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

По четвертому блоку.

- Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?

- Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб?

- Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

По пятому блоку.

- Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу?

- Можно ли их снизить и за счет чего?

- На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие?

- Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?

- Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим?

При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в  практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

* разрабатывать планы  должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

* уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

* необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководите-лей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способа-ми без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. - М.: ЭКМОС, 2005.

Спиридонов И.А. Международная  конкуренция и пути повышения  конкурентоспособности экономики  России: Учебное пособие - М.:ИНФРА-М., 2010 

Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое  планирование состоит из трех стадий:

стратегического плана;

управления маркетингом;

реализации плана.

Многие компании ведут  свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

менеджеры противятся составлению  письменного плана, поскольку это  требует значительного времени;

выдвигается аргумент, что  рынок меняется слишком быстро, поэтому  от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает  руководство постоянно думать о  будущем. Оно заставляет компанию четче  определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к  непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Чётких границ различающих  тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Процесс  планирования начинается с полного  анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются  официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь  в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как  «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

каким бизнесом мы занимаемся?

кто наши потребители?

какова цель нашей работы?

каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных  возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по отношению  к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в  результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы  сотрудники организации, работающие с  другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.