Совершенствования системы управления персоналом ресторанного предприятия

Административные методы используют в своей работе генеральный директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Администрация ресторана использует следующие способы воздействия:

1. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка
2.  Распорядительные воздействия руководства, выражены в виде приказов, распоряжений, инструкций, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства.

Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство,(порча инвентаря, нарушения и т.д.) а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии.

Среди методов экономического воздействия на персонал в ресторане главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации.

Оплата труда работникам ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Материальное стимулирование представлено лишь в виде текущих (ежемесячных) премий, которые начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

1. смерть сотрудника или его близких родственников;
2. свадьба сотрудника или его близкого родственника;
3. приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,
4. несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

Материальные льготы и привилегии представлены в виде Пенсионного обеспечения и оплаты больничных листов

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники ресторана.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К применяемым на предприятии способам психологического воздействия относятся : внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, похвала, просьба, совет и т.д.

Для управления персоналом в «Дывадов» используется главным образом организационно-распорядительная модель, основанная на принуждении. Управляющее воздействие имеет вид директив, приказов команд. Распоряжения подлежат неукоснительному и своевременному исполнению теми, кому они адресованы. Управленческое воздействие направлено сверху вниз в виде утверждённых правил, директивных планов, постановлений, инструкций распоряжений, приказов. Обратные связи, идущие снизу вверх, содержат в основном информацию об исполнении команд. Начальник единолично принимает решения, не позволяет подчиненным делать решительные шаги без его санкции, не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов и инструкций. Такая политика значительно снижает активность и инициативность сотрудников

 

2.3 Анализ  кадрового потенциала

 

Штат сотрудников ресторана «Давыдов» составляет 65 человек и представлен следующими должностями.

 

Таблица 2- Штат сотрудников сети ресторанов «Давыдов»

№	Наименование должности	Численность
	Административно-управленческий персонал
1	Генеральный директор	1
2	Управляющий рестораном	4
3	Бухгалтер	4
	Работники производства
4	Заведующий производством(Шеф-повар)	4
5	Повар	8
6	Помощник повара	4
	Работники зала
7	Администратор зала	8
8	Бармен-кассир	8
9	Официант	16
10	Мойщица	4
11	Уборщица	4
Всего человек		65

 

Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2014 года

Анализ образовательный уровень персонала  ресторана «Давыдов» характеризуется достаточно высокими показателями около 60 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Незаконченное высшее образование имеет 30% персонала это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал (помощник повара ,уборщицы ,мойщицы.) имеют среднее образование (специальное либо общее).

 

Рисунок 6 - Характеристика кадрового состава ресторана по уровню образования.

 

Рассмотрим структуру персонала ресторана по возрасту.(см. Рисунок 7)

Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Около 70% работников - люди в возрасте от 21 до 33 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека)

Рисунок 7- Характеристика персонала ресторана по возрасту

 

Анализ персонала ресторана по стажу лет показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, проработавшие в ресторане больше 3 лет что является весьма положительным фактором

Более того на предприятии есть рабочие которые проработали в ресторанном бизнесе боле 6 лет, одним из таких людей является управляющий самого первого ресторана сети «Ели-Пили» по адресу Невский проспект 92, на своей должности управляющего он находится уже 10 лет.

 

Рисунок 8 - Характеристика персонала ресторана по стажу работы

 

Изучив данные состава работников по категориям ,можно сделать следующие выводы, что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал- 32 человека доля которого сотавляет 49%

Управленческий персонал ресторана в сотав которго входя директора,управляющие рестораном,администраторы залов составляет - 17 человек,что есть 26 % от общей доли персонала в организации.

Что касается специалистов,это прежде всего работники кухни шеф-повара, повара, кондитеры и т.п. то их всего 16 человек, доля которых составляет 24%

В среднем на одного «управленца» приходится около 2,8 «управляемых» (48 работника кухни и зала /17 служащих администрации.) В теории управления разработана норма управляемости для индивидуального и мелкосерийного производства, которая колеблется от 3 до 5. Т.о. можно сделать вывод, что нормы управляемости на предприятии «Давыдов» соблюдены.

 

Рисунок 9 - Качественный состав работников ресторана по категориям

 

Если рассматривать структуру персонала по половому признаку, то она в целом стандартна по данным статистики высшее звено управления состоит в основном из мужчин, среднее звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и женщин, или преобладают женщины, низшее звено- в зависимости от специфики деятельности организации. Что касается «Давыдов» то здесь управляющие должности занимают мужчины: генеральный директор, управляющий рестораном, шеф-повар. В целом на предприятии 30 мужчин и 35 женщин, что в удельном весе составляет 53% и 46% соответственно

 

Рисунок 10 - Характеристика персонала ресторана по гендерному признаку

 

Далее проведем анализ показателей движения кадрового состава.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала * 100% (1)

Кпр.2009 =8/67*100%=11,9

Кпр.2010 = 10/65*100%=15

2.  Коэффициент оборота по выбытию (Кв) = количество уволенных по всем причинам / среднесписочная численность персонала * 100% (2)

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4

Кпр.2010 =6 /65*100%=9,2

3.   Коэффициент общего оборота (Коб) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (3)

 Кпр.2009 =(8+3)/67*100%=16,4

Кпр.2010 = (10+ 6) / 65 *100% = 24,6

4. Коэффициент текучести кадров (Кт) = численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала

Кпр.2009 =3/67*100%=4,4 (4)

Кпр.2010 =6 / 65 * 100% = 9,2

5. Коэффициент постоянства кадров (Кпост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% (5)

Кпр.2009 =(67-3)/67*100=95

Кпр.2010= (65- 6) / 65 * 100% =90

 

Из таблицы видно, что в период с 2009 по 2010 г. количество принятого на работу персонала незначительно увеличилось. Количество уволившихся увеличилось в 2 раза. Этому способствует не отлаженная мотивационная политика предприятия.

Коэффициент текучести кадров за анализируемый период увеличился на 4,4 % и в 2010 он составил 9,2% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Стоит отметить, что весь процент текучести кадров наблюдается среди обслуживающего персонала, а именно среди официантов

Основные причины ухода связаны с системами штрафов, с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

 

Таблица 3 - Динамика движения персонала ресторана

Показатель	2012 г	2013г.	Отклонение
Среднесписочная численность	67	65	-2
Принято в течение года новых работников	8	10	2
Выбыло работников	3	6	3
- уход на пенсию, на учебу, в  армию	-	-	-
- по собственному желанию	3	5	2
- за нарушение дисциплины	-	1	1
Оборот по приёму, %	11,9	15	3,1
Оборот по выбытию, %	4,4	9,2	-4,8
Общий оборот, %	16,4	24,6	8,2
Текучесть кадров, %	4,4	9,2	4,8
Коэффициент постоянства кадров, %	95	90	-5