Совершенствование маркетинговой деятельности на предприятии по предприятию ОАО "Седин"

Среднесписочная численность работников – среднее число людей работающих на предприятии в течении года.

Среднесписочная численность  работников в 2005г составила 1450 человек. К 2006г этот показатель повысился до 1463 человек. Это могло быть связано со многими факторами, но главным из них являлся привлечение на рабочие места молодежи. В 2007г число работающих снизилось, до 1461 человека.

Фонд оплаты труда - объем денежных средств, предназначенный для выплаты работникам предприятия. На предприятии наблюдается ежегодное увеличений фонда оплаты труда ( в 2005г – 143971, в 2006  - 184340 и в 2007г– 253961 тыс. руб). Это связано в первую очередь со стремлением руководства предприятия свести к минимуму увольнения работников из-за неудовлетворенности заработной платой и привлечение новых рабочих рук на производство.

Производительность  труда - эффективность труда.

Рост производительности труда ( 4.5 – 2005г., 13.3 – 2006г., 38.4 тыс. руб/чел – 2007г) на фоне увеличения числа рабочих, объясняется высокими темпами увеличения объемов произведенной продукции.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов – показатель, отражающий стоимость  всех фондов предприятия задействованных в производстве. В 2005г показатель равнялся 38794 тыс. руб, незначительно увеличившись в 2006г до 40985 тыс. руб, в 2007г показатель резко повысился до 48182 тыс. руб. Это объясняется покупкой предприятием нового имущества.

Фондоотдача - Показатель, характеризующий уровень использования основных фондов (средств).

В 2005г фондоотдача  равнялась 5.28 руб/руб. Это объясняется  достаточно низким (в сравнении с  последующими годами) объемами производства. В 2006г этот показатель равнялся 7.06 руб/руб, это произошло из-за  резко увеличившегося объема продаж  на фоне незначительного увеличения среднегодовой стоимости основных фондов  (по сравнению с 2005г). В связи с приобретением нового имущества фондоотдача в 2007г составила 9.06 руб/руб.

Фондоемкость – показатель обратный показателю фондоотдачи. Следовательно наибольшим он был в 2005г 0.19 руб/руб, и постепенно снижается в 2006 и 2007гг равнялся 0.14 руб/руб и 0,11 руб/руб соответственно.

Среднемесячная  заработная плата – заработная плата работников в среднем по предприятию. Размер оплаты труда зависит от средств выделенных в фонд оплаты труда. В связи с ежегодным увеличение фонда оплаты труда заработная плата в среднем по предприятия также увеличивалась с 8556 руб в 2005г до 12639 руб в 2007г.

Как видно из анализа  предприятие, пережившее в недавнем времени тяжелый кризис, довольно быстрыми темпами налаживает свою деятельность. Это связано, как говорилось ранее, с общим, но неустойчивым оживлением спроса на станкостроительную продукцию в России, постепенное увеличение доли спроса на новую высокотехнологичную продукцию, увеличение потребителями закупок станкостроительной продукции на зарубежных рынках. Сохранение таких темпов развития в будущем позволит перейти от стратегии выживания и самофинансирования к стратегии развития и привлечения инвестиций.

 

3.2 Анализ станкостроительного и сельхозмашиностроительного рынка

 

Главный интерес для  предприятия представляет рынок  юга России, а также близлежащих  регионов других стран СНГ. Именно с  ориентировкой на это, в последние  годы в кооперации с предприятиями Республики Беларусь, предлагается более 20 видов техники для производства, заготовки и приготовления кормов. Их продвижение на рынок осуществляется за счет установления долгосрочных связей со специализированными предприятиями, сервисными центрами и агентскими компаниями. Их общее количество колеблется в пределах 30.

Почвообрабатывающая техника  реализуется более чем в 30 регионах России, ее продвижение осуществляется за счет участия в региональных выставках  и почти 20 агентов.

Машины для виноградарства реализуются исключительно в южных регионах России. Их продвижение осуществляется за счет прямых связей с покупателями, а также за счет тесного сотрудничества с ассоциациями виноградарей Краснодарского и Ставропольского краев. В перспективе распространение активности на рынок Украины – Крымский полуостров.

В странах СНГ около 90% существующих токарно-карусельных  станков изготовлены ОАО «Седин». Сегодня около 50% заказов с этого  рынка, так или иначе, связаны  с сопровождением ранее выпущенных станков: сервис, ремонт, модернизация. До 20% оборудования приобретается для замены изношенного, а остальные машины – для освоения новых технологий и производств.

Продвижением продукции  ОАО «Седин» занимаются две собственные  специализированные сервисные фирмы: на Урале и в Украине, а также предприятия-партнеры в Санкт-Петербурге, Волгограде. Около 10 агентских договоров, в том числе с компанией «Росстанкоинструмент» в  Москва. Все агенты работают исключительно на комиссионных началах.

В связи со структурными изменениями в машиностроении России начинает развиваться рынок технологических услуг и компонентов (деталей) машин. В этом отношении весьма перспективными выглядят отношения с машиностроительными предприятиями юга России, а также производителями крупногабаритной техники для сырьевых и энергетических отраслей – традиционных потребителей наших станков. Активизация на этом секторе рынка будет обеспечиваться созданием регионального центра субконтрактации, как части развивающейся всероссийской сети.

Взаимодействие с  рынками остального мира осуществляется через постоянных партнеров: а) Америка и Канада – через фирму «Олимпия инжиниринг» в Канаде; б) Европа – через компании «Седин ГмбХ» в Германии, «Седин ЮК» в Великобритании; в) Центральная Азия – «Станкоимпорт» и «СММ»; г) Китай и Юго-Восточная Азия – через совместное предприятие «Седин-Ваджи» в городе Далян (КНР).

Основной объем продаж (до 60%) связан с кооперационным производством  станков с ЧПУ или обрабатывающих центров.

До недавнего времени  главным зарубежным партнером была германская фирма «Шисс АГ», в сотрудничестве, с которой осуществлялся весь цикл работ – от поиска заказчиков, совместного инжиниринга и производства до пуска и сервиса станков. В связи с ее ликвидацией, а также временным спадом на рынке США возникла необходимость существенного уточнения концепции сбыта и определение новых, перспективных направлений. Одним из них может быть сотрудничество с крупным китайским предприятием по кооперированному производству высокотехнологичных станков. Перспективным выглядит и установление кооперационных связей с одним из ведущих европейских производителей аналогичной продукции.

Исходя из предположений, что: согласно экспертным оценкам в  ближайшей перспективе мировая  экономика не испытает существенных потрясений; в экономике США начнется постепенный подъем; машиностроение Китая будет активно внедрять прогрессивную технику; российский рынок начнет модернизацию технологий сохранившегося машиностроения и их постепенное обновление.

На американском рынке  главные риски, в первую очередь, связаны с темпами общего оздоровления машиностроительных отраслей, во вторую – с уровнем сохраненной конкурентоспособности главного партнера – «Олимпия инжиниринг».

На китайском рынке  ситуация обратная: можно с высокой  уверенностью прогнозировать его подъем, однако реализация этих планов при отсутствии сильного местного партнера на интересующем многих конкурентов рынке сводит шансы практически к нулю.

 

3.3 Оценка маркетинговой  деятельности и SWOT – анализ

 

При организации  и реализации своей маркетинговой деятельности ОАО «Седин» ориентировано на удовлетворение всех индивидуальных потребностей каждого заказчика, т.е. основной стратегией при формировании маркетинговой политики станкозавода является стратегия индивидуального подхода при работе с каждым конкретным покупателем. Но, не смотря на такой индивидуальный маркетинговый подход все же можно обобщить некоторые основные принципы работы ОАО «Седин» на абсолютно различных по своим предъявляемым требованиям рынках: отечественном и международном.

Основные принципы организации и реализации маркетинговой  политики ОАО «Седин» при работе на внешнем рынке сформированы на основе требований международного покупателя, которые очень сильно отличаются от требований отечественного:

1. При формировании товарной политики, ориентированной на зарубежного заказчика ОАО «Седин» учитывает высокие мировые требования, предъявляемые к качеству производимой продукции. Таким образом, предприятие производит на экспорт свою самую новейшую продукцию, основными качественными характеристиками которой являются высокая производительность, точность. Также станкозавод учитывает особые требования международного заказчика, адаптируя станок к работе в той или иной стране.

Требования  отечественного покупателя к качественным характеристикам металлообрабатывающих станков на порядок ниже, чем зарубежного. Этот факт объясняется, в основном, общей экономической отсталостью российских производителей от западных, а также отсутствием платежеспособности при покупке подобного рода новейшего высокопроизводительного оборудования.

2. При формировании  своей ценовой политики ОАО  «Седин»  испытывает особые  сложности, работая с отечественными  заказчиками станков. Как говорилось  выше, в основном, этот факт объясняется  низкой платежеспособностью российского покупателя. В то время как зарубежный производитель готов покупать продукцию ОАО «Седин» по мировым ценам: здесь главное – соответствие цены и качества. При этом Станкозавод имеет некоторый запас при формировании цены на свою продукцию за счет более низкой себестоимости станков относительно зарубежных аналогов. Здесь исследуемое предприятие имеет ценовые конкурентные преимущества и может устанавливать цены ниже мировых при сохранении высочайшего качества своей продукции.

3. При распределении  своей продукции на международном рынке ОАО «Седин» испытывает много сложностей: различного рода политические, законодательные и ментальные препятствия, таможенные и граничные препятствия, риск при транспортировке, сроки доставки и т.п. Для преодоления и сглаживания подобного рода сложностей ОАО «Седин»  сотрудничает с зарубежными стратегическими фирмами партнерами. Такая система международной производственной интеграции является необходимой для исследуемого предприятия не только при сбыте его продукции на международный рынок, а также при организации и реализации других функций его маркетинговой деятельности: системы обслуживания, политики маркетинговых коммуникаций и др.

4. Еще одним особым  требованием зарубежного покупателя  является высокое качество послепродажного обслуживания в срок 24 часа. Обеспечение такого качества сервиса у станкозавода вызывает также множество сложностей

Для углубленного изучения внешних и внутренних факторов развития предприятия, что определенным образом  влияет на разработку и оптимизацию производственной программы ОАО «Седин», необходимо провести так называемый SWOT- анализ.

То есть выявить сильные  потенциальные внутренние стороны  предприятия, потенциальные слабые внутренние стороны завода, потенциальные  внешние благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы для предприятия. Такой анализ для  ОАО ”Седин” представлен в таблице 3.1.

На основе анализа  внешней среды были выявлены основные факторы, способные повлиять на состояние  предприятия. К ним относятся: конкуренты, поставщики, потребители, государство.

Конкуренты: основными неблагоприятными моментами со стороны конкурентов могут быть следующие:

1. Создание товара-заменителя;

2. Проведение более продуманной рекламной компании;
3. Перехват поставщиков сырья;
4. Минимизация цен на аналогичную продукцию.

Все вышеперечисленные  факторы могут привести к падению  спроса на продукцию, к снижению объемов  реализации, к снижению прибыли и, как результат, к неплатежеспособности.

Таблица 3.1 - SWOT – анализ ОАО «Седин»

Сильные потенциальные  внутренние  стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости(W)
Четко сформулированная стратегия	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратегии
Использование экономии на масштабах  оказания услуг, ценовое преимущество	Отсутствие  анализа информации о потребителях
Проверенное надежное управление	Слабая  сеть распределения
Благоприятное месторасположение	Слабая  политика продвижения
Хорошо сформированная инфраструктура	Высокая текучесть кадров
Благоприятные потенциальные  внешние возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ожесточение конкуренции
Окончание таблицы 3.1
Ослабление нестабильности бизнеса	Сложность привлечения инвестиций
Поддержка местных органов власти	Ограниченность привлечения квалифицированного персонала
Высокий спрос на оказываемые услуги и продукцию	Повышение уровня инфляции

 

Поставщики: основными неблагоприятными моментами со стороны поставщиков могут быть следующие:

1. Неритмичность поставок;
2. Снижение качества поставляемого сырья;
3. Повышение стоимости сырья;
4. Срыв поставок;
5. Ужесточение условий оплаты.