Шпаргалка по "Маркетингу"

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д. 

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. 

Существуют  следующие стратегии поведения в конфликте:1) уход от взаимодействия;2) сглаживание;

3) борьба;4) сотрудничество  и решение проблемы;5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных  конфликтов широко используются структурные  методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: 

– методы, связанные с  использованием руководителем своего положения в орг-ии (приказ, распоряжение и т.п.)

– методы, связанные с «разведением» частей орг-ии – участников конфликта или снижением их взаимоза-мости;

– методы, связанные с  созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с  введением специального интеграционного  механизма для конфликтующих  подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и  наделением их общей задачей.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность орг-ии и полезны для нее. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит  из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

21. Факторы эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:   -по продолжительности: длительные и недлительные;

-по характеру влияния: интенсивные и экстенсивные;

-по степени формализации: количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы;

-в зависимости от масштаба влияния: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений;

-по содержанию различают факторы: организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические и др.;

-По форме влияния: прямого воздействия и факторы косвенного воздействия .

На эффективность работы предприятия оказывают влияние  помимо управления и такие факторы как: качество сырья, уровень подготовки кадров, со¬ответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса. Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это важный аспект оценки эффективности управления. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

22. Сущность стратегического менеджмента.

В основе стратегического  менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на  будущее и закладывают основу  для принятия оперативных управленческих  решений;

2) сопряжены со значительной  неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением  значительных ресурсов и могут  иметь чрезвычайно серьезные,  долгосрочные последствия для предприятия.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды  фирмы;

- анализ ее внутренней  обстановки;

- выбор и разработка  стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной  фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции  и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

- определение нормативов  поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной  связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии;  структуры управления.

23. Основные уровни разработки стратегии в организации.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации  – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют четыре уровня разработки стратегии:

- корпоративный уровень;

- уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

- функциональный уровень;

- оперативный уровень  (менеджеры низшего уровня)

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Включает в себя: Производственная стратегия, Стратегия управления, Финансовая стратегия.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. 

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей  и стратегий по вертикали и  горизонтали организационной структуры.

24. Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор  компании, выделяют:

1) внешние факторы:

 – социальные, политические, общественные условия и законодательство;

 – привлекательность  отрасли, конкурентные условия;

 – возможности  и опасности для компании и  др.

2) внутренние факторы:

 – сильные и  слабые стороны компании, конкурентная  рыночная позиция;

 – персональные  амбиции, философия бизнеса, этические принципы;

 – стоимость акций  и культура компании и др.

Взаимодействие факторов обычно носит комплексный характер и имеет специфические отличия  для отрасли и компании.

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и  по существу определять стратегию: позволять  анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

Внешние и внутренние факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.

25. Содержание отраслевого и конкурентного анализа.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. На рис. представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

 

26. Модель конкурентных сил Портера.

Для идентификации и  анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может  встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

27. SWOT-анализ.

SWOT-анализ предприятия состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды. Рассмотрев внутренние сильные и слабые стороны организации по вышеперечисленным критериям, необходимо:

• составить таблицу SWOT-анализа предприятия по всем основным внутренним сферам организации: кадрам, производства, торговли, маркетингу, финансам;
• для каждой сферы указать сильные и слабые стороны;
• каждую сферу оценить по ряду показателей (факторов), привести данные оценки в виде анализа после таблицы;
• кратко описать все приведенные факторы, обосновать их силу или слабость для выбранной организации;
• в таблице SWOT-анализа предприятия внутренней среды можно отметить знаками "+" или "-" соответственно сильный или слабый фактор.

После этого нужно  составить матрицу SWOT-анализа предприятия, которая объединяет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. Суть матрицы в том, чтобы показать:

• как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды;
• как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды;
• как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды;
• как угрозы внешней среды вкупе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.

В соответствующих полях  матрицы SWOT-анализа предприятия указываются действия по каждому из 4 пунктов. После матрицы следует привести основные выводы по проделанной работе.

Таким образом, на основании  проведенного SWOT-анализа предприятия определяются направления или конкретные действия компании с учетом выявленных факторов внешней среды и выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Таким образом, в результате использования метода SWOT-анализа предприятия предлагаются конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия.

28. Основные базовые конкурентные стратегии.

Существует  пять видов стратегии конкуренции.

• Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;
• Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;
• Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.);
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

 

 

 

29. Основные виды диверсификации.

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность