Сегментирование потребительских рынков ОАО «Крыница»

Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Различают следующие подходы к сегментированию.

Сегментация на основе ключевых особенностей рынка. Иногда стратегия сегментации может приносить неплохие результаты, даже если вам не удается определить, кто и в каком сегменте находится.

Ценовые войны  начала 1990-х годов поставили под  удар прибыльность нефтяных компаний. Компания Mobil Oil искала способы исправления  ситуации и провела опрос 2 000 потребителей для изучения сегментов рынка. Оказалось, что лишь для 20% потребителей большое значение имеет цена, и они тратят на бензин около 700 долл. в год, а потребители из других сегментов — порядка 1 200 долл. Хотя Mobil не могла отделить покупателей, чувствительных к ценам, от остальных; ей стало известно, что для 80% клиентов цена не имеет особого значения, и компания изменила принцип ценообразования. В итоге Mobil достигла выдающихся результатов: подняв розничную цену на бензин совсем немного — чуть больше чем на 0,5 цента за литр, компания увеличила свою прибыль на 118 млн. долл. в год [18, c.63].

Как правило, выбор целевой  аудитории — первичная задача любой стратегии сегментации. Прежде чем тратить силы на то, чтобы  найти доступ к конкретным потребителям из того или иного сегмента, стоит посмотреть, а вдруг собирательные черты сегментов сами укажут на выгодную стратегию?

Сегментация на основе самоотбора потребителей. Основная идея самоотбора состоит в том, что компания и потребители меняются ролями: компания не пытается выявить людей, которые, например, при выборе руководствуются ценой, а намечает для себя привлекательные, по ее мнению, сегменты и предоставляет возможность потребителям прийти к ней самим.

Компании чаще всего пытаются подтолкнуть потребителей к выбору, увеличивая количество товарных позиций; наиболее очевидные примеры — хлопья или стиральные порошки, которые продаются в разных упаковках. Потребители из разных сегментов выбирают самые им подходящие. Другой классический механизм — купоны: с его помощью происходит самоотбор потребителей в зависимости от чувствительности к цене. Скидка полагается каждому владельцу купона, но ею пользуются только потребители определенного типа: для них имеет значение цена, и при этом их не пугают связанные с этим хлопоты — купон надо вырезать и сохранить.

Авиакомпании устанавливают  более низкие тарифы для пассажиров, готовых подчиниться правилу  ближайшего воскресенья (оно означает, что пассажир должен вернуться в  пункт отправления не раньше первого  воскресенья со дня вылета в пункт назначения). Они справедливо считают, что клиенты из чувствительного к ценам сегмента пожертвуют удобством ради более низких цен. Перевозчики могут и не знать своих потребителей: прослышав о скидках, клиенты сами найдут их.

Таких результатов можно добиться, если предлагать один и тот же товар в разных упаковках. Фармацевтическая компания Quidel специализируется на разработке тестов экспресс-диагностики. Один из ее продуктов предназначен для определения беременности на ранних сроках. До конца 1990-х гг. Quidel не проводила маркетинговых кампаний для конечных потребителей, делая ставку на врачей. В 1993–1994 гг. тесты Quidel на беременность и овуляцию занимали почти 80% рынка, ориентированного на врачей, а на соответствующем потребительском рынке их доля не превышала 18% [18, c.64].

Quidel, сегментировав рынок,  поняла, что необходимо работать  на два основных сегмента: для  тех, кто хочет забеременеть («надеющиеся»), и для тех, кто забеременеть  боится («напуганные»). Не удивительно, что на основе демографических и связанных с ними параметров компания не смогла бы выделить эти сегменты, и тогда Quidel создала разные упаковки.

Таким образом, компании поощряют самоотбор с помощью разных механизмов, и самые популярные из них —  это купоны, ценообразование, учитывающее время суток или день недели (к примеру, тарифы на связь и авиабилеты), создание нескольких версий одного продукта. Эти решения особенно эффективны, если круг потребителей очень широк, но каждый отдельный человек тратит так мало денег, что применять другие методы сегментации или запускать новые модификации продуктов в массовое производство только ради этой группы потребителей экономически нецелесообразно.

Сегментация на основе скоринговой модели. Телекоммуникационная компания, которая решила сегментировать свой рынок и выявить группы, на которые он естественным образом распадается, опросила в компаниях-клиентах ответственных за связь менеджеров. Опрос позволил выделить сегменты, ориентированные на цену, удобство и качество. Потребности менеджеров нельзя было предсказать на основании информации о характере и масштабе деятельности их компаний. Когда распределить потребителей по сегментам попробовали сами сотрудники отдела продаж этой компании, результаты оказались лучше, но все же недостаточными для более или менее точного разделения.

Чтобы принципы сегментации могли служить руководством к действию, компания разработала  скоринговую модель — инструмент, основанный на таком разделе математической статистики, как дискриминантный  функциональный анализ. Эта модель позволяет маркетологам относить потребителей к соответствующим сегментам в зависимости от их ответов на несколько ключевых вопросов. Банки, занимающиеся потребительским кредитованием, с помощью скоринговых систем делят заемщиков на надежных и ненадежных.

Телекоммуникационная компания проанализировала ответы половины респондентов первоначального маркетингового опроса, чтобы максимально точно установить математическую взаимосвязь между  их ответами и сегментами, к которым  они принадлежат. Ответы другой половины респондентов были затем использованы для проверки точности прогнозирования модели. Когда результаты сегментации, проведенной специалистами по продажам, сравнили с данными, полученными с помощью скоринговой модели, оказалось, что специалисты по продажам слишком многих клиентов причисляли к сегменту, чувствительному к ценам, и поэтому лишали компанию дополнительных доходов.

Примерно таким же образом  американская компания смогла наладить продажу офисной техники потребителям в Японии. Поскольку у компании был очень сильный конкурент, в Японии она занимала долю намного меньшую, чем в США. Маркетинговое исследование выявило три сегмента на японском рынке: потребители первого сегмента предпочитали продукцию конкурента, второго — ценили удобство, а для тех, кто попал в третий, важнее всего была цена. Но так как различия между этими группами потенциальных потребителей были незначительными, определить, к какому именно сегменту принадлежит тот или иной клиент, было практически невозможно [18, c.65].

Вначале компания создала скоринговую модель, чтобы  выявить потребителей, которые, скорее всего, предпочли бы продукцию конкурентов. Другая модель скоринга разделила оставшихся потребителей по двум другим сегментам (удобство и цена). Обе модели были основаны на открытой информации, например, данных о доходах компании или количестве ее сотрудников, и ответах на ключевые вопросы, которые задавали продавцы во время предварительных бесед по телефону с потенциальными покупателями. Выявив компании, которые не отдали предпочтение продукции конкурентов и поэтому попали в оставшиеся два сегмента, продавцы уже знали, кому предлагать оборудование с полным набором функций, а кому — базовые модели без каких–либо излишеств. Так компания увеличила продажи на 40% при прежнем штате отдела продаж.

Нередко в процессе сегментации обнаруживаются определённые части рынка, которыми производители по тем или иным причинам пренебрегают. Потребители (пенсионеры, подростки и т.п.), составляющие эти сегменты, не удовлетворяют полностью своих желаний и предпочтений. Подобную ситуацию называют рыночное окно. Производитель, стремящийся закрыть это «окно», может иметь большой успех.

Рыночные сегменты, в которых предприятие обеспечило себе стабильное и господствующие положение, принято называть рыночной нишей. Создание и укрепление рыночной ниши обеспечивается лишь на основе использования методов сегментации рынка. После определения целевого сегмента рынка предприятие должно изучить свойства и образ продуктов конкурентов и оценить положение своего товара на рынке. Изучив позиции конкурентов, предприятие принимает решение о позиционирование своего рынка.

Позиционирование  определяется как оптимальное размещение товара в рыночном пространстве, в  основе которого лежит стремление максимально  приблизить товар к потребителю. Факторами, определяющими позицию товара на рынке, являются не только цены и качество, но также производитель, дизайн, скидки, обслуживание, имидж товара и т.п.

Позиционирование  включает комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что речь идёт о товаре, созданном специально для них. Для  этого используются разнообразные подходы и методы. Например, позиционирование на базе определённых преимуществ товара, на основе удовлетворения специфических потребностей или специального пользования; позиционирование через определённую категорию потребителей, уже купивших товар, или путём сравнения и т.п.

Естественно, позиционирование не может быть связано с дезинформацией и обманом потребителя, если производитель  работает на долговременную перспективу  и добросовестный бизнес. Последним этапом процесса сегментации рынка является разработка плана или комплекса маркетинга: товар, цена, распределение и продвижение. Итак, сегментирование является одним из основных направлений маркетинговой деятельности. Целью сегментирования является выделение одной или нескольких целевых групп потребителей с последующим «подстраиванием» товара под них.

2 Анализ применения технологии сегментации рынков на примере ОАО «Крыница»

Открытое акционерное  общество «Криница» создано по решению  Учредительного собрания от 29 декабря 2000 г., путем преобразования арендного  предприятия по производству пива и безалкогольных напитков «Криница» в соответствии с законодательством об акционерных обществах, о разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь.

ОАО «Криница»  специализируется на выпуске пива, солода, безалкогольных и пивных коктейлей и сухих витаминизированных напитков и десертов. Основной целью ОАО «Криница» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Главными задачами предприятия являются:

• стремление к максимальному удовлетворению граждан в выпускаемой продукции;
• обеспечение высоких потребительских свойств продукции;
• получение прибыли на основе высокоэффективной производственно-хозяйственной деятельности;
• повышение благосостояния трудового коллектива.

Стратегия развития ОАО «Криница» направлена на:

• наращивание объемов производства и реализации продукции;
• реализацию стратегии маркетинга;
• повышение узнаваемости продукции и улучшение ее потребительских свойств;
• внедрение современных технологий производства;
• увеличение производственного потенциала предприятия;
• повышение рентабельности производства и продаж;
• внедрение энергосберегающих технологий;
• увеличение конкурентоспособности продукции, как на внутреннем рынке, так и на рынках России, других стран СНГ и стран ближнего зарубежья.

В 2012 г. ОАО «Криница» планирует нарастить объемы производства промышленной продукции в действующих ценах на 164,6% по сравнению с 2011 г. Общий объем производства пива составит 16 180 тыс. дал (105% к уровню прошлого года). На экспорт планируется поставить 4 200 тыс. дал пива. Рентабельность продаж по ОАО «Криница» ожидается на уровне 1,4%, рентабельность реализованной продукции 2,4%, прибыль от реализации продукции 13 283,7 млн руб. [4]

Результаты  финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Криница» за 2010-7 мес. 2012 гг. характеризуются данными, представленными в таблице.

Таблица 2.1 – Показатели финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Криница» за 2010-7 мес. 2012 гг.