Рекомендации по формированию премиальной системы оплаты труда и стимулирования персонала в ОАО АКБ «Росбанк России»

2. Исследование премиальной системы оплаты труда в ОАО 

АКБ  «Росбанк» 

2.1 Характеристика  предприятия и персонала ОАО  АКБ «Рос

банк»

Акционерный коммерческий банк «Росбанк» - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. По состоянию на 1 января 2011 г. собственный капитал Росбанка составил 94 941,38 млн. рублей, а суммарные активы – 928 687,61 млн. рублей. Основным акционером банка является французская банковская группа «Societe Generale» (74,8%). В феврале 2010 акционеры договорились об объединении Росбанка и других российских дочерних банков «Societe Generale» (BSGV, DeltaCredit, Русфинанс).

Росбанк последовательно  реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

Ключевыми направлениями  деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

Наиболее важным для  банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Частными клиентами Росбанка являются около 2,6 миллионов человек.

Росбанк обслуживает  около 8 тысяч крупных компаний. Среди  клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие.

Росбанк активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

Плодотворное сотрудничество с  отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к Росбанку, что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть Росбанка включает Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., SMBC, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие надежные банки.

Росбанк является одним из лидеров  рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.

Значительные результаты демонстрирует  и направление private banking. Сегодня в Росбанке обслуживается более 1800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

На протяжении всей своей истории  Росбанк большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них - грантовая программа «Новый день», которую банк проводит с 1999 года. В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

Росбанк имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк  года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В 2006 и 2008 гг. Росбанк был признан лучшим финансовым институтом России, по версии авторитетного британского журнала «The Banker».

Росбанк - один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

ОАО АКБ «Росбанк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников. На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

-розничный бизнес,

-инвестиционный банк,

-корпоративный банк,

-потребительское кредитование,

-автокредитование,

-ипотека.

-Конкурентные преимущества Банка:

-доступность (развитая филиальная сеть);

-мобильность (уникальные высокотехнологичные каналы доступа);

-надежность (15 лет на рынке российских банковских услуг);

-быстрота и качество обслуживания;

-узнаваемый бренд;

-широкая продуктовая линейка.

Сегодня Росбанк представлен  в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока и располагает крупнейшей в стране частной банковской сетью.

Наличие столь крупной  сети дает Банку существенные преимущества в части обслуживания, как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. Корпорации федерального уровня получают возможность сконцентрировать все финансовые потоки в рамках одного многофилиального Банка, что позволяет нашим клиентам получать существенную выгоду для бизнеса за счет повышения оперативности управления. В этой связи одна из целей развития сети Росбанка - быть представленным во всех регионах России, которые интересны нашим клиентам.

Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень - головной  офис;

2-й уровень - территориальные управления (ТУ);

3-й уровень – филиалы;

4-й уровень – внутренние  структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые  офисы, операционные кассы и  обменные пункты).

Формирование и использование  кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

- Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

- Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.

- Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.

- Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.

- Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Набор персонала традиционно делится  в организации на внешний и  внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Структура персонала банка (Приложение Б).

Иногда новый работник принимается  на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в АКБ  Росбанк используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Источники набора кадров в АКБ Росбанк представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура источников набора кадров в АКБ Росбанк

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство АКБ Росбанк практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в АКБ  Росбанк осуществляется в два этапа:

- первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего;

- второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования - самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

- уточнить биографические данные;

- выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;

- нарисовать краткий психологический портрет;

- прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно  умение кандидата себя вести, излагать свои мыс-

ли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Анализ эффективности использования  персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав). В таблицах приведен анализ головного подразделения АКБ Росбанк п. Славянка

Человек

 труд мотивация персонал

Таблица 1 - Характеристика движения рабочей силы

          В отношении движения рабочей силы в АКБ Росбанк вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста, как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе, предоставить возможность профессионального обучения и переквалификации сотрудников для увеличения возможностей внутреннего набора персонала.

Анализ структуры персонала  по категориям, полу, возрасту и уровню базового образования проведем на базе статистических данных по всему предприятию АКБ Росбанк п. Славянка. (Приложение В).

Основная масса сотрудников  исследуемого предприятия – от 20 до 40 лет. Состав руководителей 14% от всего  количества сотрудников возрастом преимущественно от 30 до 40 лет, из них – почти половина имеют высшее образование, остальные - среднее профессиональное. Основная масса – работники сферы обслуживания – 57%, почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников АКБ Росбанк почти нет пенсионеров – всего около 3%, низкое количество сотрудников без специального образования – 12%. Таким образом, согласно приведенному анализу проблем структуры и состава персонала АКБ Росбанк не имеет.

2.2. Анализ премиальной системы оплаты труда в Дальневосточ

ном филиале 

ОАО АКБ «Росбанк»  ДО 4552 п. Славянка

Согласно ст. 135 Трудового кодекса  РФ система оплаты труда, включая систему премирования, устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Таким образом, Трудовой кодекс не содержит прямых требований о необходимости разрабатывать и иметь в наличии такой документ, как положение о премировании.

Однако большинство предприятий  предпочитают использовать систему премирования работников, поскольку это позволяет экономить фонд оплаты труда и снижать издержки. Премию можно назначить или нет и таким образом стимулировать трудовую активность работников, достижение ими высоких результатов.

Положение о премировании необходимо для эффективного управления персоналом. При этом важно оформить нормы о премировании юридически правильно. Чем лучше документированы показатели и условия премирования и их выполнение работником, тем легче работодателю аргументировать решения о назначении и выплате премии в отношении каждого работника и тем сильнее будет его позиция в споре с работником, в том числе и при его увольнении.

Кроме того, такой документ увеличивает шансы работодателя выиграть в споре с налоговой инспекцией о правомерности отнесения на расходы выплаченных премий. Налоговые органы, как правило, консервативно относятся к отнесению на расходы любых дополнительных льгот, которые работодатель выплачивает или предоставляет работнику в натуре, если они прямо не предусмотрены Налоговым кодексом и Трудовым кодексом РФ.

Утверждение положения о премировании, составленного с учетом требований законодательства, позволяет не расписывать отдельно порядок материального стимулирования в трудовом договоре с работником.

Получить выгоду от премий работодатель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или  отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства: трудового, налогового, об административных нарушениях. А для этого необходимо разработать нормативный акт, в котором требования законодательства были бы полноценно увязаны с целями, которые преследует сам работодатель.

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Таблица  2 - Оплата труда и премирование работников ОАО АКБ «Росбанк»

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

В Банке применяются три системы  оплаты труда:

1.Сдельно-премиальная оплата труда,  которая предусматривает право 

Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.

2.Окладно - премиальная система оплаты труда, которая

предусматривает ежемесячную выплату  установленного должностного оклада с  применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

3.Повременная оплата труда, определяемая  установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников Банка с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется  и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными 
или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться на кануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией Банка в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации 
(в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные 
виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

1. Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная

исходя из должностных окладов  в соответствии с утвержденным штатным  расписанием Банка или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;

2.Выплаты стимулирующего характера;

3.Выплаты компенсирующего характера,  связанные с режимом работы 

и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством  Российской Федерации;

4.Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных

коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в  районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;

5.Выплаты, предусмотренные законодательством  Российской 

Федерации о труде, за проработанное  на производстве (неявочное) время;

6.Оплата очередных и дополнительных  отпусков, компенсация за 

неиспользованный отпуск;

7.Выплаты работникам, высвобождаемым  в связи с реорганизацией 

Банка, сокращением численности  работников;

8.Оплата в соответствии с  действующим законодательством учебных отпусков, предоставляемых работникам Банка, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в заочной аспирантуре, а также поступающим в аспирантуру;

9.Оплата за время вынужденного прогула или выполнения ниже

оплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством  Российской Федерации;

10.Разница в окладах, выплачиваемая  работникам, при временном 

заместительстве (в соответствии с  законодательством);

11.Заработная плата по основному месту работы руководителям и

специалистам Банка за время  их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

12.Работникам предоставляются предусмотренные  действующим 

законодательством гарантии и компенсации.

Опрос менеджеров организации ОАО АКБ «Росбанк», каковы тенденции премиальной системы оплаты труда

В процессе изучения ОАО АКБ «Росбанк» нами был проведен опрос общественного мнения менеджеров данной организации, с помощью которых были выявлены показатели (таблица 3.).

В данном опросе участвовали 20 человек. В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель.

Таблица 3.- Результаты опроса общественного  мнения сотрудников

  Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» – высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты  работы, которой Вам менее всего  хотелось бы заниматься» получены следующие  ответы: монотонность; вредные для  здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.

Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного исследования показали (таблица 3), что деньги имеют  важное значение для большинства  служащих (100%), как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Также, большое значение, для повышения производительности у работников имеет работа, позволяющая развивать способности (100%).

Благоприятную рабочую обстановку создают хорошие отношения с  начальством и сослуживцами (100%).

Меньшее влияние на производительность (90%) оказывают факторы интересной работы, справедливое отношение и работа без напряжения и спешки. Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать  о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность  психологического роста.

4. Они должны нести определенную  материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за  производительность на участке,  который они контролируют.

Под гарантиями понимаются средства, способы, условия, с помощью которых  обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав и обязанностей в области социально-трудовых отношений, а под компенсациями - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых функций или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций  соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Вопросы премирования в рамках ТК РФ регулируются нормами статей 129, 135, 191 ТК РФ.

В соответствии со статьей 132 ТК РФ заработная плата каждого

В соответствии со статьей 132 ТК РФ заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Кроме того, запрещается какая-либо дискриминация при установлении и изменении условий труда.

Ранее действовавшая  редакция ТК РФ разделяла понятия  «оплаты труда» и «заработной платы», указывая, что оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Согласно же действующей редакции статьи 129 ТК РФ понятие «заработная плата» стало синонимом «оплаты труда работника» и включает указание на следующие составные части:

- вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

- компенсационные выплаты;

- стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Таким образом, действующая  с октября 2006 года редакция статьи 129 ТК РФ относит премии к разновидности поощрительных выплат. А они, в свою очередь, являются разновидностью стимулирующих выплат, наряду с доплатами и надбавками.

Поощрения производятся в целях установления материальной заинтересованности работника в конечных результатах труда. В этой связи различаются:

- премии, выплачиваемые сверх основной части заработка на основании заранее установленных показателей и условий - это составная часть повременно-премиальной или сдельно-премиальной систем оплаты труда, размер которой зависит от выполнения определенных показателей и условий. Данные премии выплачиваются периодически (ежемесячно, ежеквартально и т.д.) по итогам работы за соответствующий период и могут являться переменной частью заработной платы;

- премии, выдаваемые на основе общей оценки труда работников вне системы оплаты труда, носят разовый характер, выплачиваются не за заранее установленные показатели и условия, заносятся в трудовую книжку в качестве меры поощрения в установленном порядке. Ранее действовавшая редакция ТК РФ позволяла четко разграничить эти две разновидности премий на основании сравнения норм статьи 144 ТК РФ, предусматривавших премии как стимулирующие выплаты в рамках премиальной составляющей системы оплаты труда, и норм статьи 191 ТК РФ, в которых премии относились к другой категории выплат - поощрительных, носящих разовый характер. Теперь грань между этими, различными, по сути, и назначению видами выплат оказалась стерта.

Поэтому тем более  важно определить их особенности и порядок выплаты применительно к условиям конкретной организации.

Способы документального оформления порядка  и условий выплаты премий.

Прежде чем приступать к написанию проектов документов, которые бы устанавливали виды, периодичность, размеры и порядок выплаты премий в организации, необходимо определить наиболее подходящий для организации способ их регламентации.

Руководствуясь нормами  законодательства, на практике выделяют несколько способов фиксации правил осуществления премирования.

Первый способ

Это самый простой  способ. Он состоит в том, что при принятии решения о выплате премии тем или иным работникам издаются отдельные приказы о премировании с указанием вида премирования, оснований для выплаты премий, перечня лиц, подлежащих премированию, размеров премий и сроков осуществления выплат.

Данный подход к оформлению премирования имеет следующие положительные стороны:

- не требует детальной регламентации порядка осуществления пре-

мирования;

- не предусматривает согласование с каждым работником размера

предстоящих выплат, а только доведение до сведения соответствующих приказов под личную подпись работника;

- отдельными приказами в организации можно приурочить выплату

премий к юбилейным датам, праздникам, другим памятным датам. А также можно оформить поощрение за труд при выполнении особо важных и сложных заданий в порядке статьи 191 ТК РФ и т.п. При этом работодатель не обязан брать на себя обязательство по осуществлению таких выплат каждый раз при наступлении соответствующих событий или действий со стороны работников.

Вместе с тем налицо и отрицательные последствия использования отдельных приказов для оформления выплаты премий:

- данный способ подходит лишь для тех организаций, которые

не намерены осуществлять систематическое премирование. Это значит, что он не приемлем в отношении повременно-премиальной и сдельно-премиальной систем оплаты труда, когда премия может являться переменной частью заработной платы работников и выплачивается периодически;

- попытка замаскировать периодически выплачиваемую премию под

разовую с тем, чтобы обеспечить работодателю возможность в любой момент осуществить выплату в меньшем размере или лишить работника премии в целом, вызывает нарекания со стороны проверяющих органов. Кроме того, если работник будет отстаивать свое право на получение премии в фиксированном размере в судебном порядке, то действия работодателя могут «не понравиться» суду (мировому судье). Такие выплаты будут рассматриваться с учетом их сущности с целью определения их правовой природы вне зависимости от того, как конкретно они поименованы;

- отсутствие документального обоснования разницы между премиями

отдельных работников может быть квалифицировано  как нарушение трудового законодательства в отношении дискриминации при установлении и изменении условий оплаты труда. Ведь заработная плата (в том числе и поощрительные выплаты, к которым относятся премии) зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда (ст. 132 ТК РФ).

При составлении проектов приказов необходимо руководствоваться унифицированными формами № Т–11 и Т–11а, утвержденными постановлением Госкомстата от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». В указаниях относительно правил заполнения этих форм Госкомстатом установлено, что данные приказы:

- применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе;

-составляются на основании представления руководителя

структурного подразделения организации, в котором работает работник;

- подписываются руководителем организации или уполномоченным

им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в личную карточку работника (форма № Т–2 или № Т–2ГС (МС) и трудовую книжку работника.

Второй способ

Этот способ предусматривает  необходимость включать положения  о размерах премий и порядке осуществления премирования в тексты трудовых договоров, заключаемых с каждым конкретным работником, принимаемым на работу в организацию.

Среди плюсов такого подхода можно выделить буквальное выполнение требования части 2 статьи 57 ТК РФ, согласно которому поощрительные выплаты относятся к условиям оплаты труда, обязательным для включения в трудовой договор. Это исключает выявление нарушений трудового законодательства проверяющими и судебными органами в данной части.

Однако этот способ фиксации правил осуществления премирования имеет ряд существенных недостатков и зачастую не отражает в полной мере интересы работодателя:

1. если работодатель включит правила осуществления премирования в трудовой договор, то он лишится возможности менять данные правила в одностороннем порядке (в том числе изменять размер, порядок осуществления премирования) без подписания с работником изменений к действующему трудовому договору, а работник может отказаться от внесения изменений, которые ухудшают его положение;
2. в организациях часто используются разработанные бланки трудовых договоров, в которые трудно добавить положения об осуществлении премирования из-за необходимости фиксации различных подходов к премированию в зависимости от категории персонала и условий работы по каждой должности (если в организации используется дифференцированный подход к поощрению).

А включение указания на всю совокупность размеров, условий, показателей премирования, сроков выплаты премий в каждый трудовой договор делает его громоздким по объему. Отсутствие же данных сведений может вызвать вопросы проверяющих по поводу соблюдения трудового законодательства и судебных органов в части обоснованности дифференциации в выплате премий по отношению к отдельным работникам;

3. согласование условия о конкретных размерах выплачиваемых премий, периодичности их выплат автоматически влечет за собой обязанность работодателя соблюдать условия заключенного трудового договора в этой части. Любое расхождение в сторону ухудшения положения работника может повлечь для работодателя как материальную, так и административную ответственность. Отсутствие в трудовом договоре однозначно трактуемого перечня упущений, при которых у работника не возникает права на премию или премия может выплачиваться в ином размере, чем в условиях отсутствия данных упущений, влечет незаконность снижения размера выплачиваемой премии или ее невыплаты в целом. Предусмотреть же указанные обстоятельства в тексте каждого трудового договора означает, как уже говорилось, значительно увеличить объем последнего.

Таким образом, включение  положений о выплате премий в тексты трудовых договоров целесообразно в тех организациях, где входящие в систему оплаты труда премии не дифференцированы, имеют заранее фиксированный размер и являются частью заработной платы, которую работодатель выплачивает наряду с основным заработком, а разовые премии выплачиваются в заранее определенных случаях и размерах.

Третий способ

Данный способ предполагает включение видов, размеров и других правил осуществления премирования непосредственно в текст коллективного договора, заключаемого в организации и (или) ее филиале, представительстве.

Данный подход имеет  все те положительные черты, которые характерны для включения положений о премировании непосредственно в текст трудового договора. По сравнению с предыдущим способом фиксации видов, размеров выплачиваемых премий и правил осуществления выплат можно выделить и другие плюсы:

- включение в тексты трудовых договоров ссылок на осуществление

премирования в порядке, установленном коллективным договором, действующим в организации, дает возможность исключить из текстов индивидуальных трудовых договоров эти правила и избавляет от необходимости внесения в него существенных изменений при изменении положений о премировании;

- структура коллективного договора позволяет четко и подробно отра-

зить в его тексте как виды, периодичность выплаты и размеры премий (в том числе установив дифференцированную шкалу, условия, показатели премирования, увязанные с результатами труда работников), так и перечень упущений, при наличии которых работники не имеют права на получение премии или премия выплачивается в ином размере.

          Поэтому правила осуществления премирования работников могут быть зафиксированы в структуре коллективного договора как в разделе, посвященном оплате труда (ст. 41 ТК РФ), так и вынесены в отдельное приложение к коллективному договору, имеющее соответствующее наименование («Положение об оплате труда», «Положение о премировании», «Положение о стимулировании труда», «Положение о поощрении» и т.п.) и являющееся неотъемлемой частью коллективного договора.

Однако и указанный способ оформления имеет ряд существенных недостатков, а именно:

- не во всех организациях имеется практика заключения коллективных

договоров;

- порядок заключения коллективного договора предполагает согласо-вание его текста с работниками организации в лице их представителя (первичная профсоюзная организация или иные представители, избираемые работниками), необходимо соблюдение порядка ведения коллективных переговоров, установленного ТК РФ (ст. 36–38). При этом вопросы премирования, относящиеся к оплате труда, являются, наиболее дискуссионными и часто сторонам бывает трудно прийти к компромиссу;

-если работодатель решает внести изменения (дополнения) в дейст-

вующий коллективный договор до истечения срока его действия, то он должен согласовать эти изменения с работниками в лице их представителей либо в порядке, установленном ТК РФ для его принятия, либо в порядке, предусмотренном самим коллективным договором (ст. 44 ТК РФ).

          Последнее правило выгодно отличается от нормы, действовавшей до октября 2006 года, когда изменение (дополнение) коллективного договора было возможно исключительно в порядке, предусмотренном кодексом для заключения коллективного договора. Поэтому в настоящее время в тексте коллективного договора можно предусмотреть упрощенную процедуру внесения в него изменений (дополнений), но при условии согласия на включение данного установления со стороны работников в лице их представителей. Однако следует помнить, что упрощенной процедурой в этом случае вправе воспользоваться не только работодатель, но и работники в лице их уполномоченного представителя, выдвигая свои требования в вопросах осуществления поощрения за труд.

Четвертый способ

Он состоит в том, что виды, размеры и прочие ключевые моменты осуществления премирования в организации могут быть, регламентированы локальным нормативным актом - Положением о премировании, принятым в порядке, установленном действующим законодательством. Само наименование акта в этом случае может быть, различным: «Положение об оплате труда», отдельный раздел в котором непосредственно посвящен вопросам премирования, «Положение о стимулировании труда работников», «Положение о поощрении» и т.д.

Среди преимуществ, которые дает наличие грамотно составленного и утвержденного в установленном законом порядке локального нормативного акта по вопросам премирования, можно выделить следующие:

- возможность включения в тексты трудовых договоров (при нали-

чии - и коллективных договоров) лишь ссылок на осуществление премирования в порядке, установленном данным локальным нормативным актом (с указанием его наименования и даты утверждения), действующим в организации. Это исключит подробное изложение вопросов выплаты премий из текстов индивидуальных трудовых договоров (коллективных договоров) и избавит от необходимости вносить в него изменения при смене правил премирования;

- возможность предусмотреть все нюансы, связанные

с премированием, которые характерны для организации, что позволяет внедрить в организации механизм реального повышения производительности труда в результате совершенствования систем оплаты и поощрения за труд;

- отсутствие необходимости согласовывать условия о размерах

и порядке выплаты премий с работниками, соблюдение лишь процедуры учета мнения представительного органа работников организации (при его наличии).

Данный подход не лишен и некоторых минусов:

- необходимость четкого соблюдения прописанных в Положении ус-

ловий и обязательств, принимаемых на себя работодателем. Вместе с тем выплата премии зависит от соблюдения условий, показателей премирования и отсутствия, заранее предусмотренных упущений в работе, что сводит этот негативный момент к минимуму;

- если локальный нормативный акт, посвященный вопросам премиро-

вания, принимается в организации впервые, то в действующие трудовые договоры с работниками целесообразно внести изменения  со ссылками на действие данного акта в отношении видов, размеров и порядка осуществления премирования.

При принятии решения  об осуществлении премирования на основании отдельного локального нормативного акта - будем далее называть его традиционно «Положением о премировании» - в качестве следующего шага необходимо определить, на какие виды премий данное положение будет распространяться.

Как уже говорилось, можно  выделить две основные разновидности  премий. При этом часто используется следующий подход: премии, которые являются составной частью системы оплаты труда, включаются в положение, а в отношении разовых премий делается ссылка на возможность их выплаты на основании отдельных приказов руководителя организации или уполномоченных им лиц, а также привязка к юбилеям, праздникам, иным памятным датам, выполнению особых заданий, поручений и прочего.

3. Рекомендации по формированию эффективной системы оп

латы труда и стимулирования персонала в ОАО АКБ «Росбанк

России»

ОАО АКБ «Росбанк России» является успешной эффективно развивающейся финансовой организацией на российском банковском рынке. Кроме того он является финансово значимым банком для большинства населения России как по охвату территориальной сети, так и по количеству обслуживаемого населения. Поэтому он эффективной организации труда персонала будет зависеть уровень, качество, скорость обслуживания и, соответственно, степень удовлетворенности потребителя банковских услуг.

Однако, несмотря на «пилотный» проект банка по стимулированию персонала, с одной стороны так же направленный на рациональную организацию труда персонала, система испытывает определенный ряд проблем, которые подлежат планомерному устранению.

Одной из основных проблем при стимулировании персонала является сложившийся на протяжении многих лет стереотип оплаты труда, когда банковские служащие привыкли получать ежемесячные высокие премии, не зависящие от их работы. А в условиях новой системы оплаты труда заработная плата и соответственно премиальная часть зависят от результатов выполнения плана и качества обслуживания клиентов. Однако, это вопрос времени.

Новая система оплаты труда предусматривает  изменение в статусе сотрудников на сотрудников 1 линии, непосредственно работающих с клиентами, 2 линии, осуществляющей техническое выполнение операций, транзакционный отдел, выполняющий транзактные простые операции клиентов, и продавцы услуг, специально освобожденные для этих целей. Однако, это все прекрасно смотрится в теории, на практике же разделение произошло, но четкого распределения функциональных ролей нет и персоналу приходится самостоятельно разбираться кто что должен выполнять. Эта неразбериха явно не способствует развитию командного духа.

Кроме того, устанавливаемые планы  для сотрудников рассчитываются средне по всему ОАО АКБ «Росбанка России»» что вызывает сложности при выполнении планов, поскольку клиентопоток разных внутренних структурных подразделений различен.

Дополнительно хотелось бы не упускать из виду лин-технологии при изменении  функционала, позволяющие рационально распланировать рабочий день сотрудников, рабочее место рабочее пространство.

ОАО АКБ «Росбанк России» должен также стремиться удерживать квалифицированные кадры, не допускать утечки «мозгов» в другие кредитные организации. Одним направлением в этом ключе является разработка корпоративной пенсионной программы, в рамках которой банк берет на себя обязательство сотрудникам, работающим в банке более 3 лет, осуществлять дополнительные взносы в размере их годового перечисления в Пенсионный Фонд, что дополнительно стимулирует сотрудников на долгосрочные отношения с банком.

Оплата труда в ОАО АКБ  «Росбанк России» полностью зависит от активности и целеустремленности ,что позволяет сотрудникам увеличивать свои доходы своими способностями, что является важным требованием для современного мира. Успешная реализация проекта по оплате труда и стимулированию персонала позволит ОАО АКБ «Росбанку России» выйти на новый уровень по обслуживанию клиентов наравне с другими кредитными организациями.

                                                      Заключение

В заключении можно сказать, что  существует несколько видов начисления премиальной части оплаты труда, причем в практике они часто применяются  в комбинированном виде (пример. Часто начисление премии зависит от одного человека и его субъективного мнения. Этим можно воспользоваться в своих интересах, научиться влиять на мнение этого человека. Как правило, такая ситуация складывается в не слишком крупных предприятиях или подразделениях крупных организаций. Сложнее получить премию в крупной организации, где вопрос о ее начислении принимается из расчета прибыли компании. Учитывая, что размеры такой организации велики, то и вклад отдельного человека минимален, поэтому премия и ее размер будет зависеть в большей степени от коллективных результатов.

В моей работе были освещены такие  вопросы, как понятие «премия», виды премирования, разница между понятиями  «премия» и «бонус», а также применение этой теоретической основы на практике в различных компаниях. Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива.

Общее понятие премирования работников принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое  системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Премиальная система  оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий (конкретные по каждой профессии, должности или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении и показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, а у организации - обязанность уплатить премиальную сумму.

Список использованной литературы

1.Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.: «Экономика и социология труда: Учебник для вузов.», - Москва, Юнити, 2007.

2. Апатцев В. И. К проблеме мотивированного руководства сотрудниками / В. И. Апатцев, В. А. Старовойт. - М.: 2008; 
3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2008;

4.  Библиотека  журнала "Трудовое право РФ"- "Заработная плата", Инфра-М, М. 2008

5.  Вещунова Н.Л., Фомина Л.Ф. "Бухгалтерский  учет на предприятиях различных форм собственности" М: "Герда", 2008 г. Валовская Д.М.: «Экономика и социология труда», - Москва, «Инфра-М», 2007

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2008;

7. Генкин Б. М. Экономика и социология труда / Б. М. Генкин. - М.: ИНФРА-М,2009; 
8. Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков//ЭКО. 1999 
9. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2002; 
10. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова, - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Брукс, 2007;

11. Лэнд, П. Менеджмент - искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента/ П. Лэнд. - М: Высшая школа, 2000; 
12. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, А. В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2007.

13. Мокий М.С., Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономика предприятия: Учеб. пособие. / Под ред. проф. М.Г.Лапусты. – М.: Инфра-М.. 2008.различных форм собственности" М: "Герда", 2008 г.

 14. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2007;

15. Е.Б. Пошерстник, Н.В. Пошерстник. – "Заработная плата в современных условиях".

16. Софронова Л.М. "Заработная плата и связанные с ней расчеты:" М.: Республика -2007г.

17. Управление персоналом: современная российская практика/ С.К. Мордвин. – СПб: Питер, 2008: ил. – (Серия «Теория и практика менеджера».);

18. Экономика и социология труда: методические указания / Сост.: д.э.н., проф. Кибанов А.Я., к.э.н., доц. Митрофанова Е.А., ст. пр. Абрамов Р.С., отв. ред. д.э.н., проф. Кибанов А.Я. - М.: ГАУ, 2008. - 62 с.

19. Экономика предприятия. /Учебник. Издание 3-е./ Под редакц. Проф. О.И.Волкова – М., 2001