Работники культурных учреждений
должны находится в постоянном поиске
и всегда быть готовыми необходимым
образом отреагировать на возросший
или вновь возникший спрос
на те или иные виды услуг.
3. Планирование оказания
услуг с учетом спроса потребителей.
Не беда, если по каким-либо
причинам, чаще объективным, возникают
сбои в работе учреждения культуры.
Отступления от намеченных планов
случаются и в более солидных
учреждениях и организациях, на
бумаге остаются даже некоторые
народно-хозяйственные планы и
программы. Но это если речь
идет о традиционном, т.е. бесплатном
обслуживании населения. Если
же срывается дело, в которое
население вложило собственные
средства (внесена плата за обучение
ребенка в кружке, сданы деньги
на планируемую экскурсию, приобретены
билеты на предстоящий спектакль
и т.п.), то ставится под угрозу
авторитет культурного учреждения,
его репутация на рынке услуг.
Один – два сбоя и потребитель
переориентируется на нашего
конкурента. Вероятность сбоев можно
свести к минимуму или избежать
их вовсе, если заранее рассчитывать
свои возможности и предусмотреть
некоторый «запас прочности». Приведем
пример: мы рассчитывали набрать
в предстоящем году 30 мальчиков
и девочек в детскую балетную
студию, а желающих заниматься
оказалось вдвое больше. Можно,
конечно,прекратить запись и приступить
к занятиям с набранной группой
в 30 человек. Но,имея «запас
прочности», можно создать еще
одну такую же группу. В этом
случае репутация учреждения
культуры возрастает, но к такому
шагу надо быть готовым,постоянно
учитывая непредсказуемость поведения
потребителя на рынке услуг.
4. Координация и регулирование
деятельности структурных подразделений,
оказывающих услуги. На промышленных
предприятиях, где маркетингу с
каждым годом уделяется все
больше внимания, создаются специальные
отделы и секторы, ведающие
изучением спроса,рекламой, послепродажным
обслуживанием и т.п. Их работу
координирует зам.директора по
маркетингу. В учреждениях культуры,
оказывающих платные услуги населению,
таких отделов, да и специальных
сотрудников, занимающихся только
маркетингом, пока что нет.
Отсюда – каждый причастный
к оказанию платных услуг работник
культучреждения должен в той
или иной мере быть компетентным
в вопросах маркетинговой деятельности.
В этом случае важно, к примеру,
согласовывать действия работников
учреждения, ведающих написанием
сценариев, подготовкой театрализованных
игровых программ, ведущих занятия
на платных курсах, а также
осуществляющих наладку аудиовизуальных
средств, эксплуатацию транспорта,распространение
абонементов и т.п. От каждого
из них в той или иной
мере зависит успех или провал
всякого коммерческого начинания.
5. Реализация (сбыт)услуг,
прежде всего за счет их
широкого рекламирования. Реализация
производимых услуг является, в
конечном счете, тем оселком,
на котором выверяется надежность
и жизнестойкость созданной системы
маркетинговой деятельности. Здесь
важно все:цены, формы и методы
реализации, упаковка, доставка, рекламирование
и т.п.
Совершенствование реализации
услуг достигается разными путями,
но прежде всего укреплением материально-технической
базы организации, развитием деловых
и посреднических связей, своевременным
информированием потребителей, обратной
информационной связью с ними.
Следует отметить, что забота
о благе потребителя и получение
прибыли, в принципе, не противоречат
друг другу. В условиях культурной деятельности
– это лишь две стороны одного
процесса. Как не могут, не должны производиться
и продаваться товары, могущие нанести
вред здоровью потребителя, так не могут
оказываться культурные услуги,наносящие
вред нравственному здоровью людей. Даже
если сомнительные услуги пользуются
чрезвычайно большим спросом у потребителя,
учреждение культуры должно исходить
из своего социального статуса центра
воспитания и не вправе идти на поводу
у сомнительного свойства потребностей.
Яркий пример тому –настоящий видеобум,
буквально захлестнувший молодежь боевиками.
Важнейшая составная часть
маркетинга – реклама, честная, объективная,
не только в яркой форме информирующая
потребителей о качествах и свойствах
услуг, но и убеждающая те или иные
социальные слои и группы в целесообразности
их потребления.
В некоторых случаях могут
разрабатываться какие-либо формы
поощрения потребителей – снижение
цен на услуги, их доставка на дом; также
могут создаваться консультационные
пункты,проводиться инструктажи, показ
и демонстрация готовых работ
и т. д. Оказывая дополнительные услуги
по обеспечению потребителей основных
услуг всем необходимым, учреждение
не просто увеличивает прибыль, но и
повышает свою репутацию на рынке
услуг, становится более конкурентоспособным.
К сожалению,эта истина подчас не
берется в расчет руководителями
культурных учреждений.
6. Руководство структурными
подразделениями и отдельными
должностными лицами, реализующими
услуги, включая техническое и
методическое обслуживание всего
цикла их производства и реализации.
В условиях функционирования
культурных учреждений –парков,
музеев, театров, центров досуга
и т.п. – реализация руководящей
функции чаще всего ложится
на директора, заведующего, администратора.
В редких случаях за маркетинг
отвечает специально назначенное
лицо – коммерческий директор.
В силу малой распространенности
маркетинговых идей и отсутствия
специально зафиксированного опыта
маркетинговой деятельности руководители
большей части культурных учреждений
занимаются этой деятельностью чаще
всего на эмпирическом уровне,полагаясь
лишь на собственный опыт, а то и
просто на здравый смысл. И специалистами
по маркетингу они себя, как правило,
не считают, хотя и имеют определенное
отношение к нему: заключают договоры
на услуги, финансируют их,изучают
запросы и интересы потребителей,
в тех или иных формах информируют
население о платных услугах,
иногда непосредственно занимаются
их рекламированием, анализируют итоги
коммерческой деятельности, координируют
усилия заинтересованных органов и
лиц.
Но вот что касается
собственно производства услуг, то здесь
наши руководители довольно ясно и
четко представляют себе возложенные
на них обязанности. Ведь под их непосредственным
руководством формируются трудовые
коллективы культурных учреждений, ведется
работа с кадрами, разрабатываются
ежегодные бюджеты и сметы
возглавляемых ими домов культуры,
парков, театров, музеев.
Перечисленные обязанности
обретают еще более конкретный смысл,
когда речь идет о специалисте
–маркетологе. Специалист по маркетингу
участвует в изучении потребностей
и спроса покупателей; разрабатывает
мероприятия, направленные на более
полное удовлетворение потребностей;
продумывает внешнее оформление
услуг; обеспечивает реализацию платных
услуг и необходимую величину
прибыли; продумывает сегментацию
рынка; обеспечивает эффективную информацию
потенциальных потребителей об услугах.
7. Финансирование мероприятий,
связанных с продвижением услуг
на рынок. В общем объеме
и содержании финансовой деятельности
учреждений культуры расходы
на маркетинг занимают неоднозначное
положение. Так, еще до создания
системы платных услуг вкладываются
средства на строительство зданий
и сооружений, оборудование и
оснащение помещений, закупаются
транспорт, инвентарь и т.п.
Все это может,конечно же, служить
и бесплатному культурному обслуживанию
населения, как это,собственно, и
было раньше. С введением же
системы платных услуг часть
вложенных ранее в материально-техническую
базу культурных учреждений финансовых
средств начинает работать на
прибыль, т.е. постепенно компенсируются
ранее произведенные затраты.
Но такое финансирование пока
что прямого отношения к маркетингу
не имеет. Можно и без маркетинга
как-то сводить концы с концами.
Финансирование маркетинговых
мероприятий начинается там и
тогда, где и когда эта деятельность
сознательно вычленяется из любой
другой, целенаправленно планируется
и финансируется.
На что могут расходоваться
деньги, если мы целенаправленно занимаемся
маркетингом?
- на проведение научных
исследований, изучение спроса и
потребность населения (закупка
бумаги,разработка анкет, анкетирование,
обработка анкет и др.);
- на оплату оригинальных
сценариев для платных праздников,
обрядов, других массовых мероприятий,включенных
в перечень платных услуг;
- на информацию и рекламу(оплата
художественно оформленных рекламных
щитов, объявлений в газете,изготовление
буклетов, программ и т.п.);
- на оплату консультантов,
осуществляющих послепродажное
обслуживание потребителей;
- на организацию выставок,устраиваемых
по итогам работы платных кружков,
курсов и т.д.;
- на стимулирование людей,
включенных в систему потребления
платных услуг (закупка грамот,дипломов,
сувениров и т.д.).
В совокупности эти и другие
расходы как раз и будут
затратами на маркетинг. Какую часть
средств тратить из полученной прибыли
на маркетинговые мероприятия решает
руководство учреждения. Это зависит
также от количества конкурентов
на рынке сбыта,репутации учреждения,
моды на предлагаемые услуги, качества
услуг и т. п.
8. Анализ результатов маркетинговой
деятельности по отношению к
результату деятельности учреждения,производящего
услуги. Эта функция завершает
систему маркетинговых мероприятий.Можно
придумывать новые виды платных
услуг, можно без конца рекламировать
их в прессе и по радио,
можно устраивать консультационные
пункты с приглашением специалистов
разных отраслей, можно, наконец,
тратить и шестую, и третью
часть прибыли на маркетинговые
мероприятия. Но если все предпринимаемые
шаги и меры не увеличивают
числа потребителей предлагаемых
услуг, а прибыль с каждым
отчетным периодом все снижается,
значит, что-то людьми, занимающимися
маркетингом, делается не так.
Научно же обоснованные шаги
и меры неизбежно приведут
к росту прибыли учреждения
и позволят таким образом активизировать
культурную деятельность. Необходимо
помнить всегда о том, что
главное в коммерческой деятельности
культурного учреждения – не
прибыль, а воспитательные задачи,
которые можно благодаря полученной
прибыли осуществить.
Таковы, в общих чертах,функции
маркетинга применительно к платным
услугам, оказываемым населению
культурными, внешкольными и физкультурно-спортивными
учреждениями.
На данном уровне рассмотрения
становятся понятными и задачи маркетинга
в учреждениях культуры.
Маркетологи обычно сводят эти
задачи в три самостоятельные
группы:
1 группа –аналитико-оценочные
задачи;
2 группа – стратегические
задачи;
3 группа – тактические(исполнительские)
задачи.
1. Решая задачи первой
группы, специалисты, прежде всего,
изучают состояние рынка культурных
услуг,анализируют сложившуюся ситуацию
и оценивают обозримые перспективы,
возможные направления развития
этого рынка. Что же должно
интересовать специалиста по
маркетингу конкретно? Прежде
всего, он должен иметь четкое
представление об объеме и
содержании культурных услуг,
реализуемых учреждением на момент
проведения анализа. Необходимо,
в частности, знать, какие именно
культурные услуги пользуются
устойчивым спросом потребителей,
какое число людей реально
приобщено к культурной деятельности,
как оценивают потребители предлагаемые
услуги.
Не менее важно правильно
выбрать рынок и произвести его
оптимальную сегментацию. Выбрать
рынок – это значит определить
условия, в которых будут реализованы
традиционные или новые для данного
учреждения и его посетителей
культурные услуги, установить предполагаемый
объем и набор, а в целом
ряде случаев – наметить место
их сбыта:непосредственно в учреждении,
на выезде в ходе гастролей и т.п.
Сегментация рынка напрямую
связана с дифференциацией аудитории
(как реальной, так и потенциальной)
по возрасту, вкусам и наклонностям
потребителей, роду их основной деятельности
и т.п. К числу задач данной
группы следует отнести и научно-техническое
прогнозирование. В данном случае речь
идет о точном учете материальных,
людских и финансовых ресурсов, объективном
расчете сил, времени и средств,
необходимых для производства и
реализации тех или иных культурных
услуг.
Особое внимание обращается
на изучение и оценку услуг, впервые
или вновь вводимых в практику
культурной деятельности конкретного
учреждения и еще не нашедших своих
покупателей. Наконец, в круг задач
данной группы входит изучение конкурентов.Практика
свидетельствует о недостаточном
внимании работников культуры к тому,чем
заняты их коллеги.
2. На основании такого
всестороннего анализа и объективных
оценок решаются задачи второй
группы,определяющие стратегию рыночного
поведения производителя культурных
услуг.Центральное место здесь
отводится разработке стратегии
сбыта основных и дополнительных
услуг, производимых и реализуемых
учреждением в рассматриваемый
период.
3. В центре задач третьей
группы по праву стоит собственно
сбыт, реализация услуг. Самая
хорошая стратегия не принесет
ожидаемых результатов, если одновременно
не удастся отработать вопросы
организационно-методического порядка.
На успех дела в той или
иной мере влияют: режим работы
учреждения, качество оказываемых
культурных услуг, квалификация
работников, условия, в которых
оказываются потребители услуг
и многое другое.