Разработка рекламной компании для полиграфического предприятия

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует  и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для  предприятия означает:

• разработку общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
• определение путей и средств достижения цели;
• контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым  и, может быть самым существенным решением при планировании будет  выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

10

 

Основная  общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия  детализирует статус предприятия и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации.

В современных  условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение  слаженности и согласованности  в работе всех звеньев полиграфического предприятия по выпуску конкурентоспособной  продукции заданного качества и  объема, определяемыми договорами с  заказчиками, при наилучшем использовании  всех видов производственных ресурсов.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности полиграфических предприятий  должны решаться следующие задачи:

• обеспечение выполнения договоров с заказчиками;
• выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;
• оптимальное использование производственных мощностей полиграфического предприятия;
• обеспечение минимальной длительности производственного цикла изданий;
• сокращение объемов незавершенного производства;
• равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;
• повышение эффективности полиграфического производства.

 

 

 

 

 

 

11

 

3.Организационная структура предприятия.

 

Организационная структура  предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции  управления за структурными подразделениями  различного уровня иерархии.

Различают несколько типов организационных  структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная  структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для  выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На  этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная  структура предполагает специализацию  выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация  управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в  пределах его компетенции обязательны  для производственных подразделений.

Функциональная  структура управления обычно применяется  на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных  фирм.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как  линейного, так и функционального  управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в  целях принятия      компетентных    решений или возникающих   производственных          и

12

 

управленческих  задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее  фирма и сложнее ее управляющая  система, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое самостоятельное  подразделение в большей степени  ориентировано на максимизацию прибыли  и завоевание позиций на рынке, чем  при функциональной системе управления.

Опыт  показывает, что там, где важен  фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные  структуры управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое  их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые  организмы.

Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием   формализации  правил   и  процедур,     децентрализацией   и   участием

13

 

специалистов  в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью  структуры власти и небольшим  количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее  время используются два основных типа адаптивных структур - проектные  и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения  конкретной задачи. Смысл ее состоит  в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается.

В матричной  структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере  управления и оказывает   активное воздействие   на процесс    функционирования

14

 

предприятия. Чем  совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность работы предприятия.

 

 

4. Контроль на предприятии и его функции.

 

Контроль деятельности предприятия – одна из основных функций системы управления. Контроль на предприятии осуществляется на основе наблюдения за управляемой организацией с целью обеспечения ее оптимального функционирования. На основе данных контроля управления организацией осуществляется принятие оптимизирующих управленческих решений.

Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным  процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных  и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля .

Контроль — это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация  функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.