Разработка маркетинговой стратегии

 

Рисунок 2 – Матрица конкуренции (М.Портер)

 

Кроме того, Портер считает, что целью  конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором  смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка.

Он говорит, что зависимость  между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рисунок 3). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

 

  Доля на рынке

 

Рисунок 3 – Стратегическая модель Портера

 

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рисунок 4.).

«Звезды» - к ним относятся новые  бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно  осуществлять инвестиции для удержания  лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

 

 

Вопросительный знак	Звезда
Собака	Дойная корова

 

 

 

 

Н                            Малый           Большой

Размер доли рынка

 

Рисунок 4 – Бостонская матрица

 

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем  обеспечивают фирме достаточную  прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток  денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет  оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных  коров», дающие возможность финансировать  развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Преимуществами модели являются:

• основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
• использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
• возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

• модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
• использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;
• нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует  модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (рисунок 5), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

 

		Потенциал предприятия
		Низкий	Средний	Высокий
Привлекательность рынка	Высокая	6 селективный рост	3	1 агрессивный рост
	Средняя	8	5	2
	Низкая	9 деинвестирование	7	4 низкая активность

 

Рисунок 5 – Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.[9]

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

 

 

2 АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ФИРМЫ

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «Плимут» было создано в 1994 году. Основной вид деятельности – оптовая торговля аксессуарами для сотовых телефонов на территории Республики Беларусь. За это время предприятие прошло две перерегистрации. Предприятие имеет зарегистрированную торговую марку  «EuroMAX» под которой продаются кожаные чехлы и сумочки, аккумуляторные батареи, зарядные устройства, антенные адаптеры, сменные корпуса. ООО «Плимут» является спонсором различных спортивных мероприятий. Основными клиентами фирмы являются индивидуальные предприниматели, торгующие аксессуарами на рынках.

Основными целями фирмы являтся достижение ежегодного роста общего объема продаж и увеличение собственной доли на рынке Республики Беларусь.

Основные цели:

• ежегодное увеличение объема продаж в 1,5 раза;
• ежегодное увеличение собственной доли на рынке  на 4%.

Для нормального функционирования фирмы выше указанные цели являются базовыми, т.к. для развития такого рода деятельности необходима определенная клиентская база, увеличение которой непосредственно отражается на количественных оценках долевого участия. В свою очередь достижение хороших показателей долевого участия напрямую зависит от увеличения объема продаж фирмы, которого можно достичь гибкой ценовой политикой и стимулированием клиентов. Достижение стабильных количественных показателей позволит фирме иметь базовую платформу для дальнейшего развития не только по данному направлению, но и пробовать себя в других родах деятельности.

Второстепенные цели:

• ежегодное увеличение роста чистого дохода на 5%;
• освоение новых рынков сбыта;
• достижение превосходства над конкурентами;
• повышение престижа и улучшение имиджа фирмы;
• улучшение социальных условий служащих;
• развитие других родов деятельности;

Функциональная гибкость фирм такого рода позволяет, имея определенную опорную  платформу, проявить себя в других направлениях или с другим ассортиментом товаров, при этом использовать уже наработанные схемы реализации и старую клиентскую базу.

Предприятие ООО «Плимут» имеет небольшой штат сотрудников – 8 человек, поэтому

Функции службы маркетинга в какой  то степени выполняют все сотрудники предприятия.. В бухгалтерии отслеживается прибыльность отдельных групп товаров. Отдел снабжения отслеживает модные тенденции и направления в ближнем зарубежье (в основном в Росси).Отдел сбыта изучает спрос на определенные виды аксессуаров и влияет на него путем снижения цен. Генеральный директор получает всю собранную информацию и осуществляет контроль, координацию и управление.

Задачи компании:

• развитие и продвижение на рынке аксессуаров для сотовых телефонов;
• развитие дистрибьюторской сети для продвижения товара в регионах;
• развитие каналов распределения продукции;
• завоевание лидирующих позиций на рынке аксессуаров.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ООО «Плимут»  работает всего 8 человек. Большинство работников имеют высшее или среднее профессиональное образование.

Кроме того, ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Плимут», представленную на схеме(Рисунок 6).

Структура данной организации является линейно-функциональной. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком

Рисунок 6 – Организационная схема предприятия

 

взаимодействии между руководителями и подчинёнными. Работа бухгалтерии  и отдела снабжения претензий  не вызывает. А вот функции отдела сбыта и отдела маркетинга выполняют 4 менеджера без особого порядка и системы.

Внутренняя среда как бы полностью  пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ООО «Плимут» находится на высоком уровне. В коллективе существуют  демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фирмы  «Плимут» позволяет сделать выводы о том, что организация имеет не очень оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но работу с клиентами необходимо улучшать.