Ранжирование стратегических задач

4.  Высшим руководством ОАО «Североморский колбасный завод» контролируются решения, принимаемые его подразделениями, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5.  Руководство ОАО «Североморский колбасный завод» должно постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды ОАО «Североморский колбасный завод».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СЕВЕРОМОРСКИЙ КОЛБАСНЫЙ ЗАВОД»

3.1. Определение  позиций предприятия матричным  методом

Для диагностики совокупного экономического потенциала развития можно использовать как индикаторный, так и матричный методы.

В основу индикаторного метода заложена система индикаторов, с помощью которых дается оценка совокупного экономического потенциала развития предприятия.

В условиях современной экономики особое значение приобретает проблема формирования отечественной модели индикативного управления. В мировой практике большинство теоретических и методических положений индикативного управления остаются дискуссионными и недостаточно разработанными.

Совокупный экономический потенциал развития предприятия – это потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров.

Повышение конкурентоспособности предприятий, преодоление негативных ситуаций в экономическом развитии невозможно без оценки реальных возможностей, то есть его потенциала развития. Анализ и оценка потенциала развития предприятия позволяет выявить ключевые проблемы и наметить пути их решения.

Экономический потенциал развития предприятия не может иметь раз и навсегда данную форму и содержание, поэтому управление экономическим потенциалом предприятия и его развитием не может быть сведено к достижению поставленных целей, и носить четко поставленные временные рамки. Механизм развития экономического потенциала предприятия четко и органично должен вписываться в системы управления предприятием, и конкретизироваться специально сформированной системой управления, располагающей собственными специфическими принципами функционирования, определенной структурой и набором составляющих элементов.

Диагностику потенциала развития предприятия следует проводить в форме комплексного, поэтапного и поэлементного исследования. При комплексной форме оценки потенциала исследуются все составляющие потенциала, которые интегрируются в единый показатель. Основные методы интегрирования показателей – экспертный или рейтинговый. При поэтапной оценке упор делается на главные критерии, которые определяют способность предприятия решать его основные задачи, достигать поставленной цели. В этом случае проблема сводится к детализации главных критериев, которые обеспечивают комплексную оценку уровня использования совокупного экономического потенциала промышленного предприятия.

В качестве экспресс-оценки предлагается следующая методика:

Первый этап. Определение уровней использования совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» и их характеристика.

Второй этап. Разработка обобщающих и частных показателей оценки уровня использования совокупного потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» по функциональным составляющим.

Третий этап. Определение пороговых значений и формирование интервалов изменения показателей с учетом уровней использования совокупного экономического потенциала развития.

Четвертый этап. Присвоение интервалам, определенным на третьем этапе, оценочных (процентных) значений. Высокому уровню использования экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод»  будут соответствовать оценки от 70% до 100%; достаточному уровню – от 30% до 70%; незначительному использованию – от 0 до 30%. Данная градация является универсальной для предприятий на любом этапе развития и не учитывает стадии его жизненного цикла.

Пятый этап. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенной оценочной характеристики, которая позволяет соотнести разноразмерные показатели и выразить их через уровень использования потенциала развития. Максимальная оценка должна соответствовать самому благоприятному интервалу, характеризующему высокий уровень использования экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод», минимальная оценка – критическому уровню (незначительный уровень).

Шестой этап. Суммарная оценка уровня использования каждого локального субпотенциала, а также совокупного экономического потенциала в целом производится посредством суммирования поставленных оценок по всем показателям анализируемой группы и отнесением полученной суммы к её максимально возможному значению. Далее производится оценка и характеристика потенциальных возможностей предприятия согласно универсальной градации интервалов.

Седьмой этап. Градация интервалов, характеризующих уровень использования совокупного экономического потенциала, изменяется относительно стадий жизненного цикла организации с учетом значимых изменений во внешней среде для каждого конкретного предприятия.

Восьмой этап. Здесь рекомендуется произвести анализ тенденций изменения показателей, характеризующих локальные составляющие совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод». Присвоение динамике показателя наименования соответствующей тенденции (благоприятная, нормальная, неблагоприятная) осуществляется по каждому показателю с учетом его особенностей (в т.ч. основного результативного критерия).

Девятый этап. На основе анализа тенденций определяются математическим и экспертным путем весовые коэффициенты по каждому субпотенциалу, составляющему совокупный экономический потенциал ОАО «Североморский колбасный завод».

Оценка уровня использования совокупного экономического потенциала развития ОАО «Североморский колбасный завод» вносит определенность, показывает тенденцию, позволяет проводить анализ управления по критерию эффективности и выделить основные факторы, от которых зависит повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. SWOT-анализ

SWOT – анализ предприятия является  эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT – анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

Вариантом комбинированного анализа внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы,  при этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель – выявить привлекательные направления маркетинговых усилий ОАО «Североморский колбасный завод», на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Представим исходную информацию для SWOT – анализа ОАО «Североморский колбасный завод»(см.приложение 5).

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

 

 

 

3.3. Рекомендации по повышению  эффективности деятельности ОАО  «Североморский колбасный завод»

В современных динамичных и нестабильных условиях для ОАО «Североморский колбасный завод» можно сформулировать следующие практические рекомендации по повышению эффективности управления экономическим потенциалом развития:

1.     Обоснованность и качество диагностики потенциальных возможностей предприятия напрямую зависит от действенности системы мониторинга и контроля. Важно своевременно и достоверно отслеживать значимые изменения среды функционирования для выявления управляемых параметров потенциала предприятия.

2.     Необходимо создание системы как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности предприятия, обеспечивающей в каждый момент времени концентрацию сил на наиболее важных направлениях. Возможно, что право принимать решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть делегировано руководителям среднего звена.

3.     Необходима разработка активной единой технической политики, координации работ в области новой техники и технологии в масштабе предприятия. Отмечается влияние нерешенных организационно-управленческих проблем на уровень качества продукции, и как следствие на финансово-рыночный статус предприятия.

4.     При решении комплексных проблем стратегического характера, наряду с параметрами своих подсистем, организация должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую как на общее состояние, так и на цели развития. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, необходимо определять отдельные параметры и проецировать в будущее их потенциальное развитие. Главной целью анализа внешней среды является получение необходимой планово прогнозной информации, а дополнительная цель – выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и риски, связанные с внешней средой.

5.    Выделенные этапы процесса управления потенциалом предприятия должны быть закреплены за конкретными структурными подразделениями, при этом должны быть согласованы интересы с кругом их профильных функций. Посредством четкого фиксирования функций достигается лучшая структурированность сферы управления. Особое внимание следует уделить разработке должностных инструкций и согласованию положений об отделах и структурных (функциональных) подразделениях.

Таким образом, стратегия маркетинга мясоколбасной продукции ОАО «Североморский колбасный завод» зависит от следующих тенденций данного рынка:

• с конца прошлого года наметилось перераспределение потребления в сторону более дорогих продуктов;
• среди мест покупки колбас и мясных деликатесов лидируют супермаркеты и гипермаркеты;
• спрос на мясоколбасную продукцию на отечественном рынке носит сезонный характер, пики активности характерны для осеннее – зимнего периода.

Что касается применения интегрированных маркетинговых коммуникаций, то здесь целесообразнее всего использовать рекламу и продвижение на местах продаж. Экспериментальным путем выявлена эффективность промо-акций непосредственно в месте продаж (на примере дегустации).

Также был проанализирован потенциал и конкурентная среда предприятия и выявлены основные проблемы, связанные с продвижением и повышением продаж продукции. Среди них, такие как невыгодный контракт, по которому остатки оплачиваются мясокомбинатом, отсутствие контроля над соотношением товара на складе и на витрине.

Из особенностей рынка мясной продукции вытекают особенности ее маркетинга, на основе которых были составлены практические рекомендации по продвижению продукции:

1) Для выхода на федеральные  рынки необходимо создание собственной  торговой марки, создание фирменной  символики и полной ассортиментной  линейки продукции (причем в каждом  ценовом сегменте необходимо  создание отдельного бренда со  своей системой позиционирования, продвижения и отличительными признаками).

2) Для успешного развития на  рынке должны быть представлены  все категории колбасной продукции  и мясных деликатесов.

3) Вместе с тем появление новых  колбасных изделий с всевозможными  добавками настораживают потребителей. Необходимо обосновывать их продажу, позиционировать как специфическую еду, ориентированную на определенную целевую группу, сопровождая соответствующей упаковкой, названием, легендой.

4) Для полноценного и эффективного  вхождения в рынок необходимо иметь четкую политику продвижения, отличающую производителя на фоне многочисленных конкурентов, ориентированную как на конечных потребителей, так и на сеть дистрибьюторов.

5) Вхождение в розницу целесообразно  начинать с крупных сетей, так как наличие товара в них является уже дополнительным аргументом в переговорах с более мелкими форматами розницы, где холодильные прилавки сильно ограничены.

6) При первоначальном вхождении  в рынок, возможно, предлагать продукцию, относящуюся к среднему ценовому сегменту, затем со временем дополняя этот список более дорогими и рентабельными позициями.